■本報記者章小星

　　一個負債3億多元的企業，到2007年銷售收入突破400億元，濰柴速度，是一個企業領導者決策和魄力的體現，更是一個行業商機和潛力的透射。有行業分析判斷，2007年的中國重卡市場銷售預計將有63％的增長，2008年將保持27％的增長速度，但2009年行業將下滑。濰柴前行，是否也會順延這一軌跡？

　　舞者恒強

　　近日，濰柴集團董事長譚旭光宣稱，2007年，濰柴銷售收入突破400億元，較2006年同期增長66．7％，在這400億元銷售收入中，新產品產值占的比例達到了45％左右，提供的利潤則達六成以上；2007年前10月，濰柴集團累計盈利27億元，較去年同期增長118％。

　　譚旭光表示，2007年400億元銷售收入的實現標志一個新濰柴的誕生。新濰柴集團由動力總成、商用車、汽車零部件三大產業板塊共同構成。“實現400億元已經是一個句號，我們要站在新起點上，研究新問題，打造一個全球最大的、實力最強的、國際化的汽車零部件集團。”這是譚旭光的誓言。

　　濰柴業績持續大增，很大程度上是得益于濰柴對于湘火炬的成功并購和整合。2005年8月8日，濰柴傾力一搏，以10．2億元天價拿下湘火炬。隨后，又對湘火炬進行了一系列內部整合。當時，對濰柴的出價，業內質疑聲甚重，但事實證明，這一搏，讓濰柴站在了一個新的高點上。

　　在資本市場上，濰柴以創新的“中港兩地上市公司吸收合并換股增發”模式，成功回歸內地資本市場。2007年濰柴集團通過資本運作實現了集團資產的整合。4月30日在港上市的濰柴動力吸收合并湘火炬、實現Ａ股上市，標志著中國兩個最具影響力的汽車零部件集團的重組成功。目前，濰柴集團已在內地和香港擁有三家上市公司。

　　濰柴吸收合并湘火炬后，擁有了從發動機、變速箱、車橋到整車這樣一條國內最為完整的重卡產業鏈，控制了整個產業鏈中盈利能力最強的環節。通過重組和整合，湘火炬資產與濰柴結合后釋放出巨大的能量。2007年濰柴實現了發動機30萬臺、變速箱50萬臺和重型汽車6萬輛的歷史最高記錄。

　　同時，山東巨力恢復上市，標志著山東巨力重組工作的圓滿完成，為濰柴集團中速柴油機業務搭建了大發展的平臺。

　　截止到去年11月末，濰柴集團已占據14噸以上重卡市場36％的市場份額，同期提高了9個百分點；在5噸以上裝載機市場占有率達到82％；而變速箱業務板塊在重型汽車市場占有率高達92％以上。

　　未來5年，1000億元被寫入濰柴的戰略藍圖。要實現這個數字，位于濰柴大版圖中的陜重汽需貢獻350億－400億元，法士特需貢獻100億元。

　　還原“中國制造”

　　我們要告訴世界一個真實的“中國制造”。這是濰柴集團董事長譚旭光的目標。

　　在不久前的濰柴新產品展示會上，國內首個客車及商用車專用“動力總成”系統亮相，據稱這是濰柴整合歐洲研發中心、ＡＶＬ整車研發中心等技術資源，集中濰柴動力、法士特、漢德車橋的技術力量，耗資2000多萬元完成的動力匹配方案，其技術含量和產品質量處于國際先進水平。

　　要在強手如林的商場中立于不敗之地，產品的不斷推陳出新是核心。精明的譚旭光深諳此道。從國內首款擁有完全自主知識產權的“藍擎”國ＩＩＩ排放發動機，到國內首臺達到國Ⅳ排放標準的“藍擎”動力，以及9款重型變速器新產品，覆蓋了5至16檔范圍，其中大力金剛變速器已在歐美申請專利。

　　譚旭光說，吸收合并后的新濰柴，要做的第一件事就是走國際化道路：找國際合作伙伴，組成戰略聯盟，開展海外產業投資，“整個集團率先突破4個‘1萬’，即整車出口1萬輛，變速箱出口1萬臺，車橋出口1萬根。建立起以整車為龍頭的整體項目出口，才叫真正的出口。”

　　他透露說，也許在不久的將來，濰柴會在海外市場取得實質性進展，包括進一步的資本運作，海外建廠或是戰略合作，一切皆有可能。2007年，譚旭光遍訪歐美重卡行業中的龍頭企業，或許，真如譚旭光所期許的那樣，濰柴將再次以資本和產業雙輪驅動的模式，在全球重卡業格局中贏得新的地位。

　　在國內售后服務網絡方面，濰柴的售后服務站已超過2000家。與此同時，隨著整車和發動機出口量的高速增長，濰柴海外銷售服務網絡架構逐漸清晰，先后在越南、印度、孟加拉、伊朗、哈薩克斯坦等國家建立了16個駐外辦事處、20多家國外服務站。

　　風險制擎

　　舞者恒強，重組、并購、聯合、上市，這些資產運作手段，可能讓一家名不見經傳的企業一步跨上國際化的道路，也可能出現“蛇吞象”后果，消化不良，效果適得其反。

　　對于濰柴而言，風險一直如影隨形。比如，按照正常的商業邏輯，一般是處于終端的整車集團整合位于產業鏈中部的零部件企業，也就是自上而下的整合，但譚旭光正好反其道而行之，進行的是自下而上的整合，而且整合的是跨省的、盈利性很強的企業，難度之大，可想而知。從現實看，這一風險正被逐步化解，但新的危機又如期而至。

　　按國際經驗，一家大型車企，定會涉足發動機生產。目前，中國幾大正在逐步成熟化的商用車集團，都正在或已經完成了發動機生產線的布局，這對在重卡發動機領域獨占鰲頭的濰柴而言，意味著市場份額將縮小的危機。

　　分析人士認為，擺在濰柴面前，有幾個選擇：其一是對旗下各項業務進行整合，做一個擁有整車及核心零部件的重型汽車集團；其二是打造中國最大的汽車零部件集團，成為中國的德爾福。走上任何一條道路，都將是艱難的開始。

　　“當前，單一的企業競爭已經提升到產業鏈間的聯合競爭。我們旗下的各個企業在發展過程中形成了各自的獨特優勢和獨立品牌，是繼續各自發展，還是整合優勢，形成拳頭？”譚旭光曾困惑于自己提出的問題。

　　在經過長期調研后，他找到了解決之道，他發現沃爾沃、通用、福特等大型國際化集團都是積極尋求重組，拉長產業鏈，拓寬產業領域，“我們做出吸收合并湘火炬的決策，這樣可以更好地發揮協同效應和整體產業鏈的優勢，使資源實現優勢互補，為建立一個全新的國際化集團創造了條件。而且，我們也不排除繼續運用這一資本手段，包括海外。”

　　一個發展中的企業，在不同時期，會出現不同的危機，在任何一個階段卡殼，都有可能從此一蹶不振。行者濰柴，最終如何走向，能否實現1000億、甚至2000億、3000元億的銷售收入，現在暫難下定論。