在管理中碰到意見分歧時，我們常常可以聽到這樣的建議：誰的意見在理聽誰的！這似乎沒有錯。可是問題在于需要判斷誰的意見更有理、更合理、更在理。在各方都認為自己有理的情況下，管理者的重要任務就是要“管”住這個“理”。顯然，在管理中存在著一個有理與無理之間的確認、溝通和轉換，以及怎樣占領“有理”制高點的任務，需要將管人、管事提升到管“理”上來。

　　其實，管理中的“理”并不是鐵板一塊。自然規律是只能發現而不能創造的鐵律，管理按照客觀規律辦事應當是沒有問的。但是社會人文領域所謂的“理”就具有一定的層次性，因看問題的立場、角度的不同而有所區別，即使站在同一個層面上，也有公說公有理婆說婆有理的現象。尤其是在彼此存在博弈關系的情況下，其合理性可能會此消彼長。這時候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科學性與權威性保持一致，又需要在“管”與“理”的結合中實現和諧的理想境界。

　　在管理中講“理”

　　企業管理是講時效的，早一點執行晚一點執行效果可能截然不同。在管理中講“理”不是開研討會，不能爭論不休或者議而不決，應當當機立斷。但是如果以為管理是“管”在先而“理”在后，則是一種誤解，容易造成不和諧因素。誠然，按制度處罰一個人而有爭議時，如果有制度不照辦，還要爭論是非，就不是有執行力的表現，旗幟鮮明是必要的。但是這種必要性只是使我們看到了在管理中講“理”需要區分即時性與歷時性，并非允許我們可以重“管”而輕“理”。在管理的即時性中應當先管后理；但是在歷時性中，則需要先理再管，這也符合所謂“先禮后兵”的常識。解決兩者之間矛盾的辦法就是溝通，管理學認為管理就是溝通，道理就在這里。

　　從領導者的角度講，在即時性的管理中似乎可以不論理，但是在歷時性的管理中必須證明其有理。即時性管理中的“管”其實含有校正的意思，執行存在的問題就是不合理，執行者或許自己沒有認識到其不合理，強調服從可以防止問題的擴大。但是管理者的“不講理”不可能我行我素地持續。因為他的校正所持之“理”，無論在事前或者事后都需要通過溝通，得到執行者的認同。溝通包括事前與事后的溝通：事前的溝通包括在決策時集思廣益，使制度成為一定范圍內公認的標準；事后的溝通包括講明道理，消除誤會，在溝通中產生認同感。

　　管理也要合理

　　如果說管理“管”的就是“理”，那么“管”當是受制于“理”的，要“合理”。但并非意味著管理只能墨守成規，這既可能是一種進入現成模式的路徑，也可能是一種管理創新，即在無理處發現真理，由無理向有理轉換，給企業帶來新的活力和生機，這里強調的是后者。當然，這要靠效益來證明。

　　首先，力爭把消費者不合理的訴求變為合理的需求，引導消費新潮流。人們的生活方式無疑受價值觀念的影響，市場往往根據居于支配地位的價值觀念判斷生活方式的合理與不合理。管理要促進生產經營，就不能不關注不合理的生活方式。糾正過去不合理的生活方式，就意味著在創造新的生活方式。例如“堵車”是不合理的，如何填補“堵車”這段時間的無聊，以及對“堵車”進行疏導，則蘊涵著新的商機，于是提供各種交通信息的廣播、廣告等等服務便應運而生。從這個意義上講，發現了不合理的生活方式，就意味著發現了新的商機；可能越是聽起來枯燥乏味、被嗤之以鼻的無聊的生活方式，越是具有潛在的甚至是巨大的商業價值。在企業內部，應當認真對待目前看似“不合理”的創意，通過管理清除認知上的障礙，使之成為合理的統一行為。

　　其次，在不合理處“淘金”，對政策的產生和變動施加積極的影響。在以新的方式開拓市場空間時，外部環境政策性的規定可能要滯后于實踐的發展，用現有政策來衡量，這種開拓就可能極不合理。這時候的管理就應當具有前瞻性，在不合理處“淘金”，一方面要敢于承擔責任，另一方面要用成效對政策的產生和變動施加積極的影響。例如關于直銷的法規，就是先有直銷的實踐，再有直銷法的產生。如果坐等政策配套之后再去采取行動，可能會失去先機。

　　再次，對管理模式的不合理之處進行調整，在實踐中另辟蹊徑。這是對管理本身的方式方法、體制機制進行“合理”的轉換。一方面，對現有管理模式的不合理之處進行修補，使之更為完善；另一方面，對管理模式在整體上予以更新。當一種管理模式被奉為經典，其他的管理模式被認為是離經叛道時，管理者不應當盲從，應當“管”住實事求是的“理”，努力使得對管理模式進行改革創新看似不合理之舉得到大家的認同。例如美國的惠普公司“允許員工自由決定實現目標的最佳方式”。這用堅持管理的權威性的標準看來就不合理，然而惠普公司據此同樣取得了成功。

　　贏在“利”與“理”的平衡

　　戰略上的“理”就是將企業的業績建立在公平競爭、平等交易這樣一個基本的市場規律基礎之上。在企業內部，“理”則是規則意識，是契約精神；是在理性可以預期的情況下整合資源，搶占市場競爭的先機，占領科技制高點，或者蓄勢待發，或者堅持可持續發展；也包括承擔應盡的社會責任，樹立起良好的企業形象。如果說中國企業目前最缺乏的就是“戰略”，那是因為大多數企業在對未來作選擇的時候，價值趨向更多的是“利”，而不是“理”。要求企業放棄對“利”的角逐是不可能的，問題在于對“利”的角逐不能突破“理”的底線。守住“理”的底線，正是贏在“利”與“理”戰略平衡的積極意義之所在。

　　贏在“利”與“理”的平衡，一方面不可急功近利，另一方面要有寬闊的胸懷。在企業內部，既能做到誰的意見正確聽誰的，用人之長，又能站得更高，把正確的意見納入戰略規劃之中，在“理”上高瞻遠矚，牢牢掌握領導權。不幸的是，不少管理者只重視眼前的利，而忽視戰略上的理，擇人用人的標準是聽話、善于拉關系、能帶來客戶資源而且“會辦事”，許多在理上完全錯誤的“做法”。我們隨處可以看到這樣的事例：一方面，某個企業家在被抓進監獄以前許多人都說他是英雄，一抓起來就成了狗熊；另一方面，職業經理人沒有“成功相”，在“空降”、“蜜月”之后不久就被迫出局或者跳槽。

　　在歷史的轉型期，這固然與社會商業理性的缺乏有關，但是在企業內部沒有在“利”與“理”上建立共同的愿景更是決定性的因素。要想擺脫這種困境，需要管理者自律，在“利”與“理”上努力實現雙贏或者多贏，管好“理”是必要的。