“Ivey-可口可樂杯”商業案例競賽的總決賽現場編者按

　　從本周開始，本報將不定期推出小型案例分析，希望讀者能通過這些案例的分析，加深對商學院學習方法的認識。本案例由加拿大Ivey商學院授權使用，是由該學院和可口可樂（中國）飲料有限公司共同主辦的2007年度“Ivey-可口可樂杯”商業案例競賽的總決賽案例，能夠幫助讀者體會跨國公司如何成功運營中國業務和建立有效的中國戰略。那次決賽有全國七支隊伍參加，最后由北京大學奪冠，中南大學隊獲“優秀陳述獎”，清華大學隊獲“優秀答辯獎”。

　　瑞利納（化名）是一家總部設在芬蘭的跨國樹脂和表面涂層材料生產商，在全球25個國家有51處生產基地。其產品分為兩大類：主要供應大型鑲板制作商的散裝樹脂，和利潤更高但量較小的特種樹脂、紙面涂料及工業應用樹脂。

　　該公司自上世紀70年代便在亞太地區開展業務，目前在該地區擁有千余名員工，總部設在新加坡。自1996年起，瑞利納陸續在中國上海、北京和廣東設立3處工廠，并且在全國12個城市設有銷售代表處。

　　瑞利納在上海的銷售隊伍發現，向當地的木制品和地板制作商供應特種樹脂是一項有利可圖的業務，于是集中在這個利基市場發力。上海業務在過去7年每年以超過20%的速度增長，目前已經向客戶供應多達100種特種樹脂產品，并且設立了一個專門生產粘合劑的獨資小型工廠。

　　瑞利納在北京的工廠是合資廠（瑞利納占55%股權），合資對象是一家國有鑲板商，專事生產散裝液體樹脂。本來合資廠80%以上的產品是打算銷售給這個合作伙伴的，但是對方卻于不久后又和瑞利納的一個德國競爭對手合資，其樹脂需求由德國伙伴全部滿足，瑞利納工廠不得不另尋銷售渠道。幸運的是，工廠的業務員在京滬之間的工業區，比如鄭州、濟南、青島，找到不少客戶。不幸的是，運送散裝液體樹脂耗資不菲，導致本來就利薄的產品只能保本運營。

　　瑞利納在廣東的工廠生產高品質散裝樹脂，本來也打算與一個大鑲板商合資，并且由此合資伙伴購買主要產品的。但是該伙伴在工廠建成前就單方面退出了，決定轉而購買低價的本地樹脂。瑞利納獨資建成了該廠，并且加設了一條紙面涂料生產線。在一段時間的摸索之后，銷售人員發現當地對高品級散裝樹脂需求很低（需求集中在低端樹脂），反而是紙面涂料銷售情況良好。后者雖然訂單較小，但利潤高。廣東的總體情況也是剛剛持平。

　　2005年，桑德是新上任的亞太區總經理，他即將去考察瑞利納的中國業務，面對表現不一的三處中國業務，桑德必須向總部提出自己的應對方案。

　　Comments點評

　　

北京大學隊：重在了解市場、培養客戶和擴大市場份額

　　瑞利納長期來看應該看好中國市場，目前的重點則在于了解市場、發現客戶，逐漸擴大各個產品的市場份額。在策略層面應該以市場為導向，在尋找到合適的客戶之后再進行動作。

　　瑞利納本來是有一個成功的擴張模式的：第一步，尋找客戶；第二步，試探性進入市場，建立客戶網絡；第三步，尋找有無合適的合作伙伴；第四步，決定是否設立工廠。遵循此模式，瑞利納在亞洲其他地方，比如新加坡、越南、泰國，均進展順利。上海也是依此模型而開展業務的。可是北京和廣東工廠沒有遵循這一擴張模式，導致陷入困境。

　　北京的工廠雖不盈利，但也不虧損，并且為瑞利納積累了寶貴的市場知識和客戶資源，所以關閉是沒有必要的。瑞利納應該保留北京工廠，加強銷售力量，在保有散裝樹脂客戶之外，尋找特種樹脂客戶。如果情況樂觀，在該工廠開始生產少量特種樹脂。

　　廣東工廠面臨兩種選擇：關閉或繼續運營。瑞利納應該繼續運營，并擴大紙面涂料的產能。高品質的散裝樹脂目前應者寥寥，但是在不遠的將來，本地對散裝樹脂的品質要求將逐步提高，并且需求會逐年增長，因此保留此業務并在市場上打品牌是有必要的。因此瑞利納應該集中精力擴大紙面涂料的客戶群，尋找高品質樹脂市場，在當地開發特種樹脂的用戶，并從挪威進口該產品。

　　施潔蓮教授：瑞利納應該看重其中國業務的戰略地位

　　很多隊伍對瑞利納近期的問題：如何處置北京和廣東的工廠，進行了詳細的分析，但卻忽略了一個重要的因素：中國業務在瑞利納全球業務中的戰略地位。

　　隊伍們應該站在更高的角度，深入地回答以下問題：

　　1.中國業務對瑞利納是必要的嗎？

　　2.什么樣的中國業務能最好地配合瑞利納的全球戰略？

　　3.中國業務的五年、十年目標應該是什么？什么是它的優先目標？

　　在這個大的思路指導下分析北京和廣東的業務，才是有意義的。北京大學隊看到了這一點，提出了一個中國長期戰略，這也是他們脫穎而出的一個原因。

　　瑞利納作為一個全球化運作的大廠商，它的成功因素是哪些呢？我認為有以下幾點：

　　1.在全球關鍵地點設廠生產散裝樹脂，向跨國大鑲板廠商就近供貨。

　　2.在散裝樹脂的生產上形成規模效應。

　　3.向較小的、更加分散化的各本地市場銷售特種樹脂和其他產品。

　　4.各分支機構互相依存，比如，上海可以從挪威和印尼進貨。

　　5.各國分支機構本地化，以增強對本地的銷售能力。

　　在評估各分支機構時，可以從兩個坐標軸考慮：當地市場對公司的戰略重要性，本地組織的能力。上海的兩方面都很強，因此有能力成為戰略領袖——可以與總部一起制定并實施當地戰略。廣東和北京的戰略重要性尚不太明朗，廣東臨近森林工業帶，未來可能是一個重要市場；而北京的工廠可以提供政府關系資源。但是，由于兩地的組織目前較弱，他們不可能領跑。從這個角度看，瑞利納上海分部的成功，事實上使得瑞利納在中國的定位成為小批量、高利潤的特種樹脂和工業應用樹脂的生產商。這與管理層最初的定位（高品質散裝樹脂）是有很大不同的。

　　（點評者為Ivey商學院副院長和亞洲校區校長）

　　劉朝暉：

　　瑞利納應該謹慎選擇合伙伙伴

　　瑞利納在選擇中國合作伙伴方面吃了大虧。選擇合作伙伴應考慮以下幾項關鍵因素：雙方是否有共享的戰略目標，各自擁有的資源是否能產生協同效應，管理文化能否兼容、互信。早期許多跨國公司進入中國市場時，通常擁有資金、技術和產品，但缺乏銷售體系和政府資源。尋找擁有這些資源的當地合作伙伴就成為符合邏輯的選項。

　　在選擇合作伙伴時，必須詳細考慮每個伙伴給合作帶來的可能收益，并考慮到伙伴退出的風險，確保風險在可接受的范圍之內。瑞利納在沒有進行充分的風險考量之前就進入了北京和廣東的合作項目，過于草率，連基本的競業禁止條款也沒有在合資條款中作出明確安排，導致在對方退出甚至倒向競爭對手時措手不及，合作項目陷入困境。

　　文化差異是跨國公司全球化面臨的重要風險之一。合作伙伴因為國別、體制、商業文化的不同，行為模式可能千差萬別。瑞利納與新加坡的合作非常成功，而中國的兩個合作項目都失敗，究其原因，首先瑞利納沒有對當地客戶需求作出應有的了解，就建廠投產，以致貨不對路。其次，對合作伙伴的選擇沒有長期戰略眼光，輕率選擇單一客戶作為合作，以致雙方合作一開始就處于不對等地位。并且，對中方合作伙伴較為隨意的管理風格缺乏足夠準備，對對方突然削減訂貨或退出時毫無應對策略。

　　（點評者為

可口可樂公司中國區并購業務高級經理。）

陳雪頻 (整理報道)

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