——記中國水利水電建設集團公司

　　編者按：管子曰：“圣人之治與世也，其樞在水”。自古以來，治國興邦，水利為要。在黨的十七大報告中，胡錦濤總書記也指出：要加強能源資源節約和生態環境保護，增強可持續發展能力，加強水利等的建設。

　　作為中國規模最大、最具實力的水電建設企業，中國水利水電建設集團公司（簡稱“中國水電建設集團”）以其在三峽、龍灘、小灣、溪洛渡大型電站中的主力軍地位和在國內水電市場穩居70％的份額與國外經營的優良業績及市場影響力，使“中國水電（ｓｉｎｏｈｙｄｒｏ）”成為知名的國際品牌，并初步形成“四大主業”協同并舉、“兩個市場”雙向延伸的生產經營新格局。

　　

中國經濟時報將從今日起推出“中國水電建設集團發展紀實”系列報道，力求剖析和解讀中國水電建設集團的發展與改革之路。

　　■中國水電建設集團發展紀實系列報道之一■本報記者李希瓊見習記者李凌

　　從勝利走向勝利——一部共和國的水電建設史

　　中國水電建設集團始于20世紀50年代初，可以說，它的企業史幾乎就是我國水利水電建設和發展的歷史。半個多世紀來，中國水電建設集團在我國江河上建造了數百座水利水電工程，塑造了一座又一座水電史上的豐碑，包括：中國第一座自己設計、自己施工、自制設備和自行安裝的大型水電站——新安江水電站；萬里黃河第一壩——三門峽水利樞紐；中國第一座百萬千瓦級的大型水電站——劉家峽水電站；中國第一個實行投資包干的水電工程——緊水灘水電站……

　　“中國水電建設集團是與共和國同成立、共發展的一個集團。”中國水電建設集團總經理、黨委副書記范集湘自豪地說。

　　據統計，作為中國水電資源開發和江河治理的主力軍，中國水電建設集團先后建成了國內70％左右的大中型水電站和水利樞紐工程，水電總裝機容量達8000多萬千瓦。在建項目則包括長江三峽、廣西龍灘、云南小灣、四川溪洛渡、青海拉西瓦等巨型水電站，以及南水北調這一世界最大的水利調水工程。

　　然而，與許多歷史悠久、規模龐大的大型國企集團情況相似，2002年底，剛組建的中國水電建設集團也曾經面臨過集團內部成員單位在國內水電市場的同業過度競爭問題。

　　當時，由國務院批準組建的中國水電建設集團正式成立。由于通過行政劃撥而組建、缺少市場發育過程，集團母公司與子公司之間不存在實際的資產紐帶。面對功勛卓越的子公司，年輕母公司的管控能力較弱，而對困難的子公司，母公司又無力解決一些實際問題。

　　針對這種“集而不團”的情況，剛組建的中國水電建設集團提出：要把集團整體發展作為一切工作的出發點和落腳點，實施統一的戰略管理，創造集團的統一形象品牌，合理有效地配置資源，創造集團的規模經濟效益。

　　范集湘介紹說，中國水電建設集團在加強市場營銷戰略管控方面有“約法三章”。首先，反對集團公司系統內同業惡性競爭。“同屬一個出資人的企業，肯定要體現一個出資人的意志——這是一個基本戰略。子企業間的惡性拆臺是踐踏集團公司品牌，我們決不容許。”第二，堅持24字營銷方針，即：優質工程，規范服務，合理價格，公平條件，互利雙贏，和諧發展。第三，資本運營效益最大化。內部資源要有償配置，高端資源要集團共享。“集團母公司的成功，就是所有子公司的成功。”范集湘的觀點簡單明了。通過實施統一的市場營銷戰略，過度競爭的問題得到解決，集團意識大大增強，集團化運作取得明顯成效。今年11月2日，國務院國資委在北京召開的“中央企業負責人第一任期經營業績考核總結表彰大會”上，中國水電建設集團以第一任期內保值增值率148．86％、銷售收入年均遞增29．82％、利潤年均遞增160．93％、凈資產收益率提高11．6％的突出業績被授予中央企業“績效進步特別獎”，這是對集團公司成立以來新老班子工作的充分肯定，在“從勝利走向勝利”的征途上留下了又一個燦爛的坐標。

　　從單一邁向多元

　　——一艘多引擎的巨型航母

　　在不斷取得成績的同時，中國水電建設集團也清醒地認識到自身面臨的市場風險，這就是“后水電時代”的即將到來。2006年，該集團總經理范集湘在業內率先提出“后水電時代”的概念，意即隨著國內水電開發的高峰期過去，國內水電建設市場將呈逐年萎縮態勢，這對一直以水電工程建設為主業的國內水電建設企業將是巨大的挑戰。這一提法很快得到業界的認同。“水電建設市場的容量終歸是有限的，為應對‘后水電時代’的市場風險，我們必須未雨綢繆，把非水電建筑市場的開拓提到戰略日程上來。”

　　去年，中國水電建設集團的的國內水電工程中標額已經比前一年有所減少，水電工程開始逐漸“喂不飽”這個擁有十幾萬員工的龐大集團。另一方面，作為央企的中國水電建設集團也面臨著國有資本集中重組的重要關頭，如果不能為自身發展尋找到水利水電之外的新經濟增長點、實現多元化發展，一旦國內水電建設市場大幅波動，這艘“巨型航母”將可能因為產業結構單一而陷入危險境地。

　　在追求產業多元化的過程中，“四大主業協同并舉”是中國水電建設集團所采取的重要模式。所謂“四大主業”，指的是：建筑工程，相關工程技術研究、勘察、設計、服務與專用設備制造，水電投資建設與經營，以及

房地產開發經營——這也正是2005年國資委確認的中國水電建設集團四大主營業務。

　　目前，中國水電建設集團已具有機場場道工程專業承包一級資質、房屋建筑工程施工總承包一級資質、市政公用工程施工總承包一級資質等，先后建設完成了沈鐵

高速公路、洋江大橋、上海浦東國際機場、廣州新白云國際機場、三峽體育館、長春第一汽車制造廠廠房、曹妃甸填海造地工程、廈門市污水處理工程、已投入運行的廣州地鐵等一大批具有代表性的工業和民用建筑工程。

　　“我們已由單一的水電工程施工企業，初步發展成為產業相關多元的綜合性跨國經營的企業集團。”在中國水電建設集團2007年年中工作會議上，范集湘公布了最新的統計數據：今年上半年，中國水電建設集團在非水電領域中的新中標建筑工程項目共3個，中標金額總計8．18億元；以ＢＯＴ方式中標了四川成都邛崍至雅安名山高速公路項目，中標金額21億元；房地產開發在建項目6個，新開工面積23．33萬平米。

　　從國內走向國際

　　——一個中國水電的“第一品牌”

　　與“四大主業協同并舉”一樣，“兩大市場雙向拓展、良性互動”也是中國水電建設集團遵奉不移的發展模式。“兩大市場”，指的就是國內、國際兩個市場。

　　“中國水電建設經歷50多年的歷程，無論從技術水平和建設規模、經驗來看，目前都位居全球前列。”范集湘充滿自信，“我們集團公司代表了中國水電建設的最高水平。我們將發揮這個優勢，把國際水電建筑承包市場進一步做強做大。”

　　2006年12月28日，中國水電建設集團正式將“優先發展國際業務”確定為企業的新戰略。作為作為中國水電行業“走出去”的排頭兵，中國水電建設集團開始發揮特有的技術優勢和豐富的施工經驗，面向全世界謀求最廣泛的合作和更大的發展。為進一步加強對國際經營的領導，中國水電建設集團成立了國際業務優先發展戰略領導小組，加大了對國際業務經營人才的培養、選拔和交流力度，制定頒發了18項國際經營管理制度，加強了對國際經營風險的戰略管控力度。

　　現在，中國水電建設集團已經先后在亞非歐美的50多個國家和地區承建了幾十項國際工程，經營范圍涉及水電站、灌溉與供水、疏浚與吹填、港口、路橋、城市供排水、機場等領域。在建工程中，有世界上首屈一指的巨型碾壓混凝土壩——泰國科隆泰丹碾壓混凝土大壩；中國企業承包的最大國際工程之一——蘇丹麥羅維大壩；裝機240萬千瓦、具有馬來西亞“三峽工程”之稱的巴貢水電站等具有歷史性意義的項目。這些項目規模之大、技術要求之高，在世界水電建設史上和當地經濟、政治、生活領域中都具有舉足重輕的影響

　　據統計，截至今年10月底，中國水電建設集團完成海外營業額11．5億美元，比去年同期增長了29．5％；正式簽約國外項目27個、合同金額19．9億美元，比去年同期增長了101．3％。

　　在這些工程項目的建設中，中國水電建設集團依靠實力和信譽，牢固樹立了“中國水電建設第一品牌”的良好形象。自1999年以來，中國水電建設集團連續進入全球225家最大國際承包商行列，2002年躍入百強。2007年8月17日，由美國《工程新聞紀錄》評選的“2007年全球最大225家國際承包商排行榜”出爐。中國水電建設集團在排行榜中的位次由2006年的第68位上升到第51位，在上榜的49家中國公司中一舉奪得第三把交椅。

　　面對新的成功，中國水電建設集團沒有止步。“當前，集團公司上下認真貫徹黨的十七大精神，用科學發展觀指導集團發展，努力開創科學、可持續發展的新局面。集團公司已經形成了比較清晰的戰略布局，主要標志是，鞏固國內水電市場，堅持國際優先發展戰略，大力開拓非水電市場，積極投資電源項目，企業改制重組工作順利推進。集團公司改革發展已經進入一個新的階段，一系列關系集團公司改革發展全局的重大戰略步驟也正在展開。”中國水電建設集團黨委書記、副總經理劉起濤介紹說。下一步，中國水電建設集團的目標是：到2010年，集團公司的國際經營收入力爭達到總營業收入的30％以上，年國際營業收入達到26億美元以上，打造成為國內建筑行業的國際一流品牌，力爭將集團公司建成具有較強國際競爭力的質量效益型的大型跨國企業集團。