本報記者 楊顥 上海報道

　　金志國解釋說，以往成功的奧運營銷案例只占25％比例，要想成功，就不能只看短期內是否刺激了消費的增長，而應更看重奧運營銷的長期效應，并能支撐企業長期戰略。

　　兩段歷史最近常常掛在青島啤酒股份有限公司總裁金志國嘴邊：1964年東京奧運會后，日本產品擺脫“次等品”的稱號，成為高端產品代名詞；1988年漢城奧運會后，韓國產品開始走向世界。

　　在此前很長時間里，品牌國際化乏力的狀況困擾著青島啤酒這位中國啤酒業的“大哥大”：盡管已經走了50多年的國際化路線，但長期以來國內生產、國際銷售這種簡單的出口貿易模式，感覺仍然是“戴著腳鐐跳舞”。

　　在金志國看來，2008年的北京奧運會帶給他所率領的青島啤酒一個契機。

　　2005年8月，青啤成為北京2008年奧運會贊助商。在成為奧運贊助商的第三年，青啤開始實質性“出�！�。今年10月24日，青啤宣布將投資2.94億元在泰國建廠，而這將是青島啤酒在國外建設的第一家工廠。

　　定位國際化

　　“中國啤酒市場早就已經演繹國際化競爭了�！苯鹬緡�一再強調。

　　中國是一個啤酒產銷大國，啤酒產銷量連續5年位居世界第一，以至于國外諸多資本和品牌紛紛涌入：百威、喜力、嘉士伯……同時，外資啤酒攜雄厚資金實力、先進生產技術以及管理經驗，已經展開了他們的第二輪市場搶攻，以兼并和收購為主要策略，實行更加明晰的“本土化”戰略。這種方式讓國內啤酒企業原來所一直持有的“本土化”優勢開始喪失。

　　參與全球化競爭發展國際化型公司，已經成為越來越多國內企業明確的戰略目標。

　　客觀上說，中國啤酒企業近些年無論從產品、品牌、市場等各個方面，都有很大幅度的提升。但在世界許多國家的主流消費場所，人們都很難找到中國品牌的身影，與國際啤酒品牌相比，仍然是沒有樹立起品牌的強勢。

　　青啤是國內啤酒品牌中最早嘗試國際銷售的企業，并從上世紀初就開始出口，現在已經出口到世界50多個國家和地區，出口量占中國啤酒出口總量的50％以上。如今，已經形成美國、歐洲、東南亞三個出口三角架，但迄今為止青島啤酒在國外還沒有一家生產工廠。

　　事實上，青啤近兩年在國內的地位還有點尷尬。

　　2006年，華潤雪花以534萬千升的產銷量超過青啤位居中國啤酒行業產銷量第一，青啤以454萬千升位居第二。今年華潤雪花目標銷量是700萬千升，青啤目標是508萬千升，燕京目標是400萬千升。就這個數據而言，今年青啤的目標銷量已與華潤雪花相差近200萬千升，同時，第三名的燕京則緊隨其后。

　　面對國內外眾多的競爭者，如何突圍？青啤開始希望在國際化道路上有切實的行動，“運用國際資源參與競爭”。

　　有業內專家認為，目前從銷售和銷售收入來評價，華潤的增長速度已經超過了青啤，但在品牌美譽度和號召力上，青啤還占有絕對優勢。青啤走海外擴張的戰略，將有效地提高青啤品牌知名度和產品國際市場覆蓋率，建立起全球化企業形象。

　　贊助奧運，青啤認為主要考慮三個原則：第一是在戰略的吻合度；第二是品牌的關聯度；第三是商業的空間度。

　　金志國更愿意將奧運看作一場國家與企業強大的戰略。因為奧運前后，全球眼光聚焦中國，正是提高青啤國際美譽度與競爭力的機會。而國際化的賽事正好與青啤國際化的品牌相吻合。

　　“青啤的定位是中國啤酒國際化的領導者，國際市場的開拓者�！苯鹬緡�希望借力奧運實現青啤的真正揚帆出海。

　　兩手戰略

　　目前，青啤已制定了兩手化的國際化戰略：左手實現國內的本土國際化，右手向外拓展，實現真正國際化。

　　在國內，青啤悠久的歷史和質量信譽為其鎖定了一大批忠實的老顧客，與此同時，“年齡”的差異讓它無法取得與年輕消費者的溝通。

　　青啤品牌管理總監崔虹曾對記者表示，此前青啤曾就自己的產品形象在消費者中間做過大量調研，幾乎所有的被調查者都給出了同一個答案：穩重有余，激情不足——這使得青啤在40歲以上、穩重成功人士中擁有極大認知度，卻沒有年輕人的支持。

　　而此前，國際品牌則在年輕人中擁有廣闊的市場。

　　2004年，青啤將自己的品牌內涵定為“自信、激情、開放、進取”。同年4月，根據品牌定位，青啤提出了“激情成就夢想”的品牌主張。

　　2005年8月，青啤成為北京2008年奧運會贊助商，“激情”的思路，也直接成為奧運的營銷戰略：從2006到2009年，依次為“點燃激情”年、“傳遞激情”年、“演繹激情”年和“釋放激情”年。

　　隨后，青啤開始大手筆奧運品牌營銷。2006年6月，青島啤酒和湖南衛視在全國范圍內舉辦一項名為“青島啤酒——我是冠軍”的急速行走比賽。今年與央視合作的“傾國傾城”展現了青啤在植入式營銷方面的再接再厲。對于青啤來說，希望借此提高青啤品牌與城市和居民之間的親和力，“這些城市都是我們的市場”。

　　金志國解釋說，以往成功的奧運營銷案例只占25％比例，要想成功，就不能只看短期內是否刺激了消費的增長，而應更看重奧運營銷的長期效應，并能支撐企業長期戰略。

　　對此，青啤將學習的標桿定為韓國的三星——他們認為，三星實際是在舉辦過奧運的很長時間之后才真正成為一家世界級的公司。

　　青啤的另一只手已經開始伸向更長遠的方向。今年10月24日，青啤宣布將投資2.94億元在泰國建廠，這將是青島啤酒在國外建設的第一家工廠。青島啤酒將借此順利地進入東盟其他國家和地區。一旦條件成熟，青島啤酒以此為基地，將可以此模式，循此渠道，進入澳新等市場。

　　而青啤認為最大意義在于，這是國際化戰略的一個質的突變，自此，青島啤酒開始由傳統的簡單的產品貿易，開始向著在國外“銷地產”的方向轉變；由傳統的輸出產品的方式，開始向著輸出品牌、技術、標準的方向轉變。

　　架構變革

　　配合奧運營銷的強勢出擊以及國際化的遠景目標，青啤開始就管理組織等架構進行調整。

　　青啤自2000年起先后組建八個事業部，把全國的子公司按區域收歸各事業部，劃小范圍管理。事業部同時承擔區域市場中心、管理中心、利潤中心職責。

　　2005年，青啤大擴張時期的事業部制撤銷，取而代之為8個區域營銷公司和3個子公司。變革后的組織結構中，總部是決策服務中心，第二級是營銷公司，第三級是工廠。

　　今年10月，青啤開始新一輪組織變革，將形成戰略投資、制造和營銷三大中心，公司組織將變成矩陣型結構。尤其在營銷上，早前在全國范圍設立的八大運營平臺被整合為一個基于供應鏈的扁平化架構。

　　此前，青啤最大競爭對手之一的華潤，其最大特點就是協同作戰，以集團公司的力量應對青啤區域的力量。青啤此舉則意在改變此前全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰的格局，以期提高供應鏈效力，降低總成本。

　　“目前我們正在制度與管理體系上深化這一工作，增加組織柔性，預計半年內組織將磨合成功，屆時將有力支持我們的奧運營銷。”金志國透露。

　　其次，在品牌上，青啤也在更早之前開始對其的整合工作。

　　從1996年開始，青啤在全國進行了大量的兼并收購，保留和創造了不少品牌。到2002年，青啤集團旗下擁有近150個啤酒品牌。這些品牌在青啤布局全國的時候立下了汗馬功勞，但一旦市場布局完成，就必須要通過一系列的整合，讓它們以統一的形象來面對消費者。統一的品牌管理提上日程。

　　這一品牌整合完成的最終時間表被定在奧運期間。

　　青啤的計劃是，所有品牌將被整合成“1＋3”的模式�！扒鄭u啤酒”以中高端品牌形象出現，承載青啤國際化的高端使命。此外，還將主力打造3個子品牌——漢斯、山水、嶗山，以攻占國內市場。而許多其他工廠生產的其他品牌將被逐步整合，最終從市場上完全退出。

　　而在資本力方面，現在所發揮的效力讓青啤認為有足夠理由支撐其宏大的奧運規劃。據青啤方面提供的數據，目前青啤總資本運營效力達到1.2，而國際巨頭ＡＢ在這一領域的數字則為1.12。就固定資產運營效力而言，今年的青啤以53億元的固定資產創造了500萬噸銷量，而2001年，青啤52億元的固定資產僅僅創造了250萬噸銷量。

　　“近3年青啤都將以奧運營銷戰略為主，并借此實現組織結構集團化，管理結構集約化，以及運營模式的一體化。”金志國總結說。