IBM臺灣公司前任總經理周偉焜。

                   IBM臺灣公司總經理錢大群。  本報攝影記者/吳軍

     1993年，錢大群接替周偉焜，成為IBM臺灣公司總經理；2007年，錢大群再次接替周偉焜，成為IBM大中華區首席執行官。這一次，他有機會與留任IBM大中華區董事長的周偉焜一起并肩工作。

　　兩次交接班，周偉焜將接力棒遞給了同一個人。沒有震蕩的交接班被認為是“沒有故事”，而能夠如此平穩地交接，幾乎無人能出周偉焜之右。

　　周偉焜說：“領導者的最高境界，就是你有沒有辦法把人帶起來�！边@是他一貫的表述方法，語句沉穩，看似波瀾不驚，其中蘊含的卻是領導者的大智慧。

　　是的，正如你所看到的，在對待“人”的問題上，杰出的領導者其意見總是驚人的一致。翻開杰克·韋爾奇退休后的著作《贏》，你會找到類似的一句表述：“在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關�！�

　　已過花甲之年的周偉焜，管理與領導經驗已有38年，沒有誰比他更了解職業經理人們的心路歷程。

　　在周偉焜看來，職業經理人常常會經歷這樣幾個階段，第一個階段是，“我”是世界上最出名的人，你一定要聽我的；第二個階段是“我”要收斂自己的光芒，帶人、凝聚團隊力量；第三個階段是，接受審視，了解那些在某些領域比自己更優秀的團隊成員；第四個階段是，學會運用別人的長處，同時幫助他們避開短處。

　　從初出茅廬、鋒芒畢露，到虛心穩健為他人做嫁衣，并非每一個領導者都能自覺地轉變自己的看法，并將其付諸實踐。

　　“公司要建立一個系統、創造一個環境來培養領導者，同時領導者本身要花時間去培養領導者。”

　　IBM著名的“長板凳計劃”就是這個系統中重要的一個組成部分�！伴L板凳計劃”來源于

棒球比賽。在棒球場旁，總是放著一張長板凳，替補隊員按照上場順序依次坐在板凳上，而換下來的隊員則坐在最后一個位置上。

　　這一做法與IBM接班人計劃異常相似，因此IBM就把自己的接班人計劃命名為“長板凳計劃”。

　　若要升職，先想接班人。周偉焜說，每一個主要職位的領導者，都必須提供三個名字，這些人是能夠在領導者面臨升職或者遭遇意外情況時迅速“替補”的。

　　讓領導者說出自己的“接班人”，不是一個可有可無的要求，周偉焜對此態度堅定：“如果你講不出名字，代表你永遠升不了�！�

　　他喜歡用“逼迫”來形容系統對領導者的要求。這意味著領導者沒有選擇，必須站在公正的立場上考慮問題。

　　公正的立場包括，改變思考模式，從各種文化背景的員工中尋找接班人；擴大搜尋范圍，將那些擁有巨大潛力的員工定義為接班人；消除性別歧視，把女性員工納入接班人名單；磨練本地員工，通過各種提升計劃使他們適應于接班人的角色等等。

　　系統促使領導者必須考慮接班人的問題，而領導者對系統的遵從增強了系統的力量。

　　“接班人會自己浮現出來。”周偉焜回憶，自己很少刻意去找接班人，而那些接班人都會自動地浮出水面。

　　20年前他任臺灣分公司總經理的時候就發現，那些合適的接班人慢慢地浮現出來了。不過，這并不代表接班人已經成為既定的事實。

　　“我不會說‘你是我的接班人’�！敝軅�焜說，考驗是漫長的，有時候甚至長達8年到10年。那些被認為是“有機會”成為接班人的經理人便開始了同臺競技。

　　在公平的前提下，有的人不斷進步，有的人選擇離開，有的人找到新的職位目標，有的人作為新人又浮現出來。

　　“我希望一個職位有兩個人賽跑，這樣我們才能真正把人帶出來�！敝軅�焜定義的合格的領導者是，全力栽培接班人，但不指定唯一接班人，“你要有辦法跟他們講他們做什么事情是對的，他自己本身喜歡做什么事情，來引導他們去做對公司最好、對他自己最好的事情，這是我們所做的事情�！�

　　周偉焜簡歷

　　1968年作為數據中心服務部門的程序員培訓生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在服務、產品技術、銷售與市場以及人力資源等領域歷任多項市場和管理職務。

　　1985年8月，被任命為IBM香港公司的業務總監。

　　1988年，出任IBM臺灣地區公司總經理。

　　1993年1月，被任命為IBM

澳大利亞公司服務部副總裁。

　　1994年1月，擔任IBM PC公司南亞太區的總經理。

　　1995年7月，被任命為IBM中國有限公司董事長，同年9月出任IBM大中華區董事長兼首席執行官。

　　2007年1月，卸任首席執行官，仍然擔任大中華區董事長一職。

    王立偉

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