本報主編劉洲偉、香港中文大學教授何佳對話建行董事長郭樹清

　　郭樹清詳解建行“內部革命”

　　第一訪談

　　本報記者 孫銘 鄭小伶 張逸之 北京報道

　　管理一家資產超過6萬億、員工近30萬、網點超過1.3萬家的超大型商業銀行，如何抓到問題的關鍵，無疑是掌舵人面臨的最大挑戰。

　　時間回到兩年多前——2005年4月15日下午2時25分，中國建設銀行董事長郭樹清走進北京東四支行營業部大廳，這是他履新建行后的首次基層調研。他只見16個窗口全部面向公司客戶，但沒有一個人影；個人業務卻偏居大廳之外一個不顯眼的角落，僅有4個窗口，其中一個還標明是貴賓專用。可以想見，在高峰時間，這里一定會擁擠不堪……

　　這種布局并非偶然。建行歷史上主要為國家基建項目服務，長期以來公司客戶存貸款數額大，所以銀行就認為他們理應占用更多的柜臺資源。而事實上，公司客戶尤其是大型公司客戶，現階段現金交易很少，其業務極少需要到柜臺辦理，需要的是網上交易和綜合化金融服務。

　　時隔十多天后的工作座談會上，“以客戶為中心”作為建行的經營理念，第一次由領導層鮮明地提了出來。郭樹清說：“衡量我們改革成敗的最重要的標準，就是看我們能不能為客戶提供最好的銀行服務。”

　　兩年之后的2007年，由排隊問題引發的銀行服務大討論，再度成為中國金融的焦點。“關于銀行競爭力，我強調的就是兩條，一是服務水平，一是風險控制。”11月15日下午，郭樹清在與本報主編劉洲偉、香港中文大學教授何佳對話時說。

　　此時，在被認為“最務實”的外國戰略投資者——美國銀行的協助下，與服務和風險密切相關的網點轉型、流程改造等工程，正在建行全系統逐層推進。

　　80％的精力放在內部改革上

　　《21世紀》：我們正在做的一個課題是亞洲商業銀行的競爭力研究，首先請你談談對銀行競爭力的理解。

　　郭樹清：建行比較關注的、我一直強調的銀行核心競爭力就是兩條標準，第一條就是銀行的服務水平，對客戶的服務是不是到位，是不是真正以客戶為中心，客戶是不是滿意，我覺得無論在哪個國家這都是衡量一個銀行好壞的標準；第二條就是風險控制、資產質量。我覺得最根本的就是這兩條，但是這背后意味著大量的機制、制度、規定、流程等方面的配合，也包括各方面的資源配置等。作為這兩個指標的結果，肯定會體現在財務指標上。你服務得好、風險控制得好，銀行的競爭力肯定就高。

　　《21世紀》：建行引進戰略投資者后加大了內部改革的力度，對客戶的服務水平也有了明顯變化，并對網點進行了改造。你認為美國銀行帶來的最明顯變化是什么？

　　郭樹清：建行的內部改革是我們一直非常重視并不斷深化的，美國銀行也提供了不少幫助，包括零售銀行、電話銀行、財富管理、風險控制、IT系統、人力資源管理等方面，成效最明顯的就是在網點轉型項目。兩年前我們就開始做準備工作，研究怎么改進業務流程，從上市之前就開始考慮網點的轉型，以更好地為客戶服務。大家也許都認為我們重點關心的是財務重組、引進戰略投資者、定價、上市等，但實際上這只花了我們很少的時間和精力，而在我們全部工作的安排中，80％以上的精力放在內部改革和推進業務創新發展上，很多改革措施已經見到了效果，否則不可能實現這樣的超常增長，特別是效益水平居于國內領先地位。

　　經過我們對流程的改造，轉型網點工作效率大大提高，單一客戶等待時間大大壓縮，銀行的服務能力和盈利能力比過去大大提高了，資產質量也全面改善，到9月底的不良貸款率為2.83％，是四大銀行里最好的。

　　《21世紀》：不少人認為，在幾大國有銀行引進的戰略投資者中，美國銀行起的作用是相對較大的。

　　郭樹清：美國銀行是美國本土最大的零售銀行，我們原來擅長的是做批發業務，做大中型企業的中長期信貸業務，跟我們有互補性，他們比較務實，有長遠眼光，愿意跟建行長期合作。我們簽訂的戰略協助協議長達七年，七年內他們每年要派五十個專家來提供協助。

　　還有一點很關鍵，美國銀行成為建行的戰略投資者后，明確在中國不開設零售網點，在零售業務方面不和我們形成競爭關系，一心一意地合作，所以他們原有的網點都已經轉讓給我們了。但是建行去美國(展業)他們不限制，當然我們不可能在美國跟它形成有實質意義的競爭。

　　矩陣管理會存在相當長時間

　　《21世紀》：國內很多銀行都在搞流程改造，如民生銀行的事業部制等，你怎么看待流程銀行？

　　郭樹清：2005年7月份，我和當時的常振明行長各帶一個團去考察美國銀行，做盡職調查。我們沒有花很多時間看財務狀況，主要看他們具體的經營機構和業務運作。大概走了5個城市，看了20多個網點，從業務模式、客戶服務等流程方面來考察。我是外行，主要從客戶的角度去看；我們也有內行，有上海和廣東兩個分行的行長。到每個銀行網點都要問他們的員工許多問題，覺得他們很多東西——網點設置、功能分區、交易程序——都很合理，很簡化，特別是以客戶服務的便利為前提，對我們啟發很大。我們回來寫了一個內部報告，并報給了有關監管機構，有關領導認為這個報告寫得很好，強調銀行的改革應該再造流程，而且要考慮客戶服務，內部的制度規定和程序安排應以方便客戶為前提。這就必須打破過去那么多的層級和部門，把部門銀行變成一個流程銀行。

　　《21世紀》：流程銀行最核心的問題是什么？

　　郭樹清：核心就是以最簡便的方式、最低的成本為客戶提供最好的服務。建行正在實施的六西格瑪管理就是一個科學管理的方法，重在提高服務質量和可靠性，降低差錯率。六西格瑪的標準是100萬個交易里面只有3.8個失誤，當然，目前建行還達不到，但是我們必須爭取先做到四個或五個西格瑪的水平，將來一定能達到六西格瑪水平。

　　《21世紀》：在網點轉型中，如何將六西格瑪的理論應用到銀行服務上？

　　郭樹清：美國銀行已形成一套成型的辦法，可以總結為五個字：“定測析改控”。

　　“定”是定義。先研究它，定義準確了，搞清楚究竟是一個什么問題，才好“對癥下藥”。我們去年專門搞了一個學習班，所有部門總經理和分行行長都參加了，在濟南培訓了將近一個星期，請美國專家講課。令我啟發很大的是，實際上我們很多時候，要解決的問題本身提得就不對，定義不準確，大而化之，然后就急著上馬做這個事。改革也好，再造也好，從一開始就偏離正確方向了，結果可想而知。所以定義本身非常重要。譬如網點管理改革，大家不能籠統地說提高服務水平，而是需要具體到什么地方影響服務水平，怎么提高，核心的問題是什么。首先要找準問題，抓住核心，否則就亂了。

　　其次是測量。針對定義的問題收集數據，拿數據和事實說話。然后分析，然后進行改進。改進了還要控制，對改進措施進行控制與管理，這是一個很長的過程，跟我們原來的思路和行為方式有很大的沖突。如有的項目，人家說需要半年，我們說美國人太慢了，三個星期就能搞完。最后發現，還是美國人是對的，他們有非常嚴格科學的流程，所有的問題都是根據這個程序來解決，一步一步地扎實推進。

　　當然，美國銀行也有向我們學習的地方，雙方面對的情況也不一樣。我們賣的產品、我們網點的服務比他們復雜很多倍，如建行一個網點現在要賣200多只基金，這與他們是不同的。

　　《21世紀》：國內銀行中，民生銀行的流程改革是做得比較早的，他們目前成立了八大事業部，實行垂直管理，這是不是一個方向？

　　郭樹清：目前建行還是矩陣式的(管理)，橫的縱的都有，而且在相當長的時間內會兩者共存，因為各地的市場差別很大，客戶不一樣，銀行內部的管理水平、員工素質也有差別，矩陣式管理模式更能適應當前的國情。

　　大銀行不可能只做高端客戶

　　《21世紀》：建行的市值已經超過了你們的戰略投資者，在經營管理上，和世界一流銀行相比，水平如何？

　　郭樹清：總體上我們和美國銀行等世界一流銀行來說，經營管理還是有差距的，包括人員素質、專業水平、文化素質，對此一定要有清醒的認識。不能因為市值較高、回報率比較理想，就頭腦發熱了。我們現在還不可能做得跟他們一樣(好)，畢竟我們在市場經濟環境里面的時間很短，但是我們的距離在縮小，我希望能夠通過5到10年時間，達到世界一流銀行的水平。

　　《21世紀》：國際上很多大銀行都是混業經營，中國的銀行以前是混業的，后來實施嚴格的分業經營，現在又呈現出綜合經營這種趨勢，你對這個趨勢怎么看？建行如果搞綜合經營，會采取金融控股的模式還是以銀行為主體？

　　郭樹清：我覺得這兩種形式都是可以的。國外有綜合性經營的集團，也有以銀行控股為主設立企業，如資產管理公司、基金管理公司、信托公司、租賃公司，我們現在主要在朝這個方向努力。應該說，兩種方式本質上沒什么區別。但從法律上必須設立嚴格的防火墻，這些公司經營必須獨立，不能有不正常的內幕交易，而且必須每個機構自主經營，獨立承擔責任。

　　《21世紀》：將來這種大銀行的競爭模式，比如說它的競爭力，是不是要看它在混業方面的競爭，而不是單一的這種？

　　郭樹清：對，肯定的。客戶的金融需求有一種相互的聯系，如果你能夠提供多方面的服務，勢必在市場上更容易被客戶所接受。換句話說，你在某一個方面比較強的時候，客戶也希望你同時能提供其他方面的服務。我們必須千方百計地去滿足客戶全方位的金融需求，擴大我們產品交叉銷售的能力，提高服務的滲透力，提升綜合盈利能力。

　　《21世紀》：這些綜合服務可能對高端客戶尤為重要。目前外資銀行已經在高端客戶方面取得一些突破，像建行這樣的大銀行將來怎么實現這種戰略？肯定會有普通、公共服務這塊，也有相對高端的業務，而高端業務這塊的利潤是非常大的，是不是將來會出現二八原則？

　　郭樹清：這很有可能，但我覺得必須要有一個長遠、動態的眼光。

　　如果單從理財角度來講，肯定是越有錢的人貢獻越大。可是作為一個提供綜合性服務的銀行來說，情況就比較復雜。比方說一般老百姓買60－70平米的住房，在我行辦理按揭貸款，對我們的貢獻也挺大的，有可觀的利息收入，而且還款穩定，風險比較小，像這樣的客戶我不認為是不好的客戶。事實上，我一直在提的一個問題就是：我們國家在中等收入水平以下的人，能夠獲得銀行貸款的比例太小了。我們發放的個人住房貸款大概只有5％的人收入水平低于中位線。固然收入水平最低的那部分居民不能提供商業貸款，大概占到10－20％左右，需要政府通過廉租房等措施來解決。但低于中間線的還有30％左右，是一個很大的潛在客戶群體，全國算起來應該以億計，拓展業務有很大的潛力。

　　目前，建行擁有1.57億個人活躍存款賬戶。開戶多說明客戶信任我們。我們可以在這里面去發現業務機會，考慮怎么為他們提供更好的服務，滿足他們的需求，同時自己又能賺錢。所以我覺得客戶多對銀行長遠發展非常重要，我們不會只對幾百萬或者幾千萬資金的客戶提供服務，還是會立足于全部個人賬戶，立足于所有的客戶，這也是大銀行的社會責任。關鍵是對客戶進行細分，對不同的客戶提供差別化，貼近其需求的優質服務。

　　還有一點，市場在不斷變化，大家都在成長，很多客戶今天可能收入不高，明天可能是中等收入，后天就可能成為高收入群體，要用發展的眼光看問題。像我們這樣的銀行不可能只做少數高端。

　　兩方面因素帶來高利差

　　《21世紀》：對建行的盈利能力，外界一直非常欽佩，在我們委托香港中文大學工商管理學院和中國人民銀行研究生部進行的“2007年亞洲銀行競爭力排名”研究中，建行的盈利能力在所有亞洲大銀行中也非常靠前。這主要取決于什么？

　　郭樹清：主要是看我們的利差。商業銀行都看凈利息收益率，建行是比較高的，我們第三季度是3.21％，而其他大銀行一般來說在2.6－2.7％左右。當然，凈手續費收入我們也增長了一倍左右。

　　《21世紀》：凈利息收益率比較高，主要是因為資金成本低還是貸款利率高？

　　郭樹清：兩方面的原因應該都有。我們能比同業高30－40個基點，這很不容易，因為大家市場一樣，央行利息政策一樣，面對的整個客戶群體總體上也是一樣的，關鍵就在于管理水平。在保證普遍服務、公共服務的前提下，我們對存款結構和貸款結構都做了很大的調整，在高成本的資金市場適當退出。

　　《21世紀》：具體的退出策略是？

　　郭樹清：籠統說，就是高成本的、利息支付比較高的，那我們就主動退出。當然，首先要強調的仍然是普遍服務，老百姓也好，大公司還是小企業也好，來存款你不能不吸收。建行最近在廣東就發生了一件事，一個客戶拿了7000元錢，比較零碎的那種，因存款受理比較麻煩而沒有得到及時辦理，被客戶投訴了，結果我們給10個人處分，其中好幾個都是解除勞動合同。這方面我們非常嚴格。

　　《21世紀》：基建貸款一般期限長，利率也高，這方面的傳統優勢應該是建行利差高的一個重要原因吧？

　　郭樹清：對，還有一個是住房按揭貸款，這是我們的兩個強項，期限都比較長，利率比較高。但也面臨激烈的競爭，現在住房貸款好多小銀行的條件都比我們優惠，利率下浮很多。

　　另外小企業貸款過去我們不怎么做，現在增長很快。今年前9個月大概新增500多億小企業貸款，這是很大一個進步。因為你過去不做這些，覺得風險大，你必須探索一條新的辦法、一條新的路子、一套新的流程，難度很大，而且不同的地方做法也不一樣，浙江的做法跟江蘇不同，到了安徽就更不一樣了，必須根據市場、根據客戶的情況來調整。

　　貸款本身建行也做了很多改進和創新。創新的前提一要客戶滿意認可，二要嚴格控制風險。我感到最大的新變化，就是全行上下已經牢固樹立起以市場為導向、客戶為中心的經營理念。而這是我原來覺得最難的。我們的產品、服務、IT、流程、內部制度都在相應進行調整，有的已經完成了，有的還沒完成，但是沒關系，一切都有一個過程，你不可能一下子把所有的都改了。關鍵是大家認識到銀行需要這么辦，得跟著市場走、跟著客戶走。

　　《21世紀》：高盈利是不是跟股市火爆也有很大關系？

　　郭樹清：今年特別需要強調，整個金融市場的發展特別是資本市場火爆，對銀行的貢獻很大。除了直接代銷基金、提供理財服務、增加中間業務收入外，我們的利差也和股市帶動有關系，很多人把定期存款轉為活期，這樣把成本就降低了，很多的中介機構、證券公司、保險公司，大量的錢存到我們這里，而且都是活期的。

　　中國整個金融市場服務的需求，去年以來，有一個爆發式的增長。比方說基金，建行上半年賣的基金大概比去年同期增加了近8倍，收入增長了20多倍。全行凈手續費及傭金收入比去年同期增長100％以上，差不多已經占到我們整個收入的13％左右。我們目前是最大的基金銷售行，雖然賣基金的網點不是最多，但銷售額和代銷額是最多的，到9月底銷售了7000多億元。另外，保證金第三方存管、保險代銷、信用卡等，也都有很大增長。

　　《21世紀》：定期轉活期之后，會不會導致資產負債比例失調？

　　郭樹清：理論上是這樣，如果短存長貸，最大的后果是流動性不足。問題是我們現在的流動性過剩，特別是對于建行這樣的大銀行。我們到9月份新增存款差不多是8000億元人民幣，新增貸款僅新增3000多億元人民幣，全國貸款的增長速度超過17％，建行只有13.5％左右。

　　宏觀調控下的貸款策略

　　《21世紀》：銀行貸款今年增長很快，也是宏觀調控的一個重點，這方面建行是怎么控制風險的？

　　郭樹清：最根本的一條就是要熟悉客戶，把握、控制住風險點。分析中國壞賬出得比較多的原因，譬如過去的中小企業特別是鄉鎮企業，最主要有兩個原因：一是和政府關系比較密切，政府干預太多；二是銀行自己的管理能力、控制能力太差，所以造成過去的不良貸款率非常高。現在做小企業貸款風險控制，根本問題我覺得就是要把貸款責任落實到個人。因為中國人個人的信譽其實還是很好的，99.99％的人如果他有還款能力，讓他個人負責任一般不會有問題。關鍵是要真正落實到個人信譽。

　　例如，某客戶是一貫依法經營的，這就是很好的條件，大家都說某個人勤儉持家，不是胡作非為的，那你一多半就比較踏實了。同時，在大多數的時候要考慮提供足夠的擔保、抵押，他可以把自己住的房子、店面、鋪面或者是小工廠的房子拿來做抵押，這貸款就基本上沒有什么問題。

　　《21世紀》：宏觀調控對建行的影響大嗎？如果不調控的話，建行的貸款增速如何？

　　郭樹清：不控制增長可能比現在要多一些，因為監管機構對我們有一定的窗口指導和約束；我們也要自覺執行國家宏觀調控政策。前面已經說過，從統計來看，到目前為止，建行貸款增長不到13.5％，全國平均水平在17％多，顯然是我們的份額有所減小。但我們是國家控股的大銀行，有配合國家宏觀調控的責任和義務。

　　《21世紀》：據說有的銀行寧可承擔監管部門的罰款，也要多放貸款？

　　郭樹清：我們肯定不能這么做，一則我們是國有控股的銀行，二則確實也需要防范風險。房價漲得太快，不能說每個地方都有泡沫，但可能有些地方是有這樣的問題。在這種背景下，銀行業務還是要穩健發展，我們寧愿把問題考慮得嚴重一點，所以我們率先把第二套住房貸款的首付比例提高到了40％。我們對第二套的標準也很嚴格，是按家庭算的。

　　《21世紀》：這種差異是否說明中國銀行業的市場化程度和成熟度提高了？

　　郭樹清：這的確是商業銀行自主經營的一個方面。利率、條件各銀行不一樣，我覺得很正常，不要大家都是一個做法。在大的監管原則前提和政府統一的政策指導下，應該允許各家銀行自己去摸索。各家銀行的風險偏好不一樣，有的小銀行可能愿意擴張，愿意承擔風險。

　　我覺得今年各家銀行自己的特色的確還是出來了，發展戰略不一樣，經營管理模式也不一樣。建行也非常明確，我們的強項是基礎設施和住房按揭貸款，適當地再發展一些有選擇的小企業貸款。

　　《21世紀》：房地產也是你們的強項。

　　郭樹清：是的，但房地產開發貸款我們在調整，增速不到8％，是低于整個公司貸款增長的，更低于小企業貸款和貸款個人，而且比重也在下降。個人住房按揭貸款盡管是我們的重點，但估計今年的增長也不到20％。

　　《21世紀》：如果沒控制會達到嗎？

　　郭樹清：那沒問題啊，按我們原來的計劃是希望超過20％。

　　《21世紀》：一個來自市場和股民希望更多收益壓力，一個來自國家宏觀調控的壓力，這些壓力當中你更偏向于接受宏觀調控政策、少放貸款、降低本來更高的收益，還是屈服于市場的壓力多放貸款創造更高的收益？

　　郭樹清：沒有這么絕對的、非此即彼的選擇，執行國家宏觀調控政策，履行社會責任，積極穩妥地推進業務發展和結構調整，恰恰能保證銀行發展具有可持續性，可以取得長久的、穩定的收益，符合市場的預期。應該說，利潤增長達到50％左右，這不是很正常的，是不可持續的。市場是波動的，關鍵是要在變化的市場中保持企業的持續穩步發展。