“非常成長史”娃哈哈：從小作坊到世界飲料巨頭

　　1987年7月8日，杭州。

　　宗慶后一個人來到杭州市計劃委員會，他申請登記了一家校辦企業——杭州市上城區校辦企業經銷部（后變更為杭州保靈兒童營養食品廠），當時的注冊資金是10萬元，企業總資產20萬元。

　　20年之后，娃哈哈成長為中國最大的飲料企業，世界第五大飲料企業，在2006年銷售額達到了近200億元。它曾經創下年平均增長70％以上的發展速度，各項經濟指標牢牢占據“中國飲料十強”的半壁江山。

　　由此，娃哈哈成為全中國叫得最響、最富文化和市場魅力的品牌，國人開始把“創造屬于中國的國際名牌”這一夢想和重擔擱在了娃哈哈的肩上。

　　小魚吃大魚

　　在20世紀80年代，當時的中國是一個充滿著渴望的年代。在中國的東部地區，大大小小的企業如雨后春筍般冒出來，當今在中國商業舞臺叱詫風云的人物都是在這個時代悄然崛起的。

　　1987年的夏天，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部正式成立。娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程。

　　如今看來頗有意思的是，這家當時的小工廠盡管資本小、規模小，但是經營者宗慶后卻志向高遠而頗有戰略家風范，在企業誕生之初，他把營銷的重點就放在了在當時還不常見的策劃和廣告上。

　　在娃哈哈走向商場柜臺的前夕，杭州當地一家報紙采訪了一位營養專家，文章中信息顯示，在當時的中國，由于吃飯厭食等原因造成了兒童普遍營養不良，身體狀態隱憂重重。而娃哈哈開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液。靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。

　　在娃哈哈發展的起初階段，1991年是個極為重要的年代，那年娃哈哈成功完成了一個“小魚吃大魚”的經典案例。

　　當時由于杭州市罐頭廠經營不善，虧損嚴重，于是由娃哈哈出面兼并了罐頭廠，杭州娃哈哈集團公司正式成立。3個月之后，原本虧損4000萬元的罐頭廠贏利了，這就是著名的“百日兼并”。

　　二次創業

　　1993年，經歷了改革兼并后的娃哈哈實力大增，提出了“產品上檔次，生產上規模，管理上水平”為主要內容的“二次創業”戰略口號。

　　當時，娃哈哈兒童營養液的成功，使宗慶后嘗到創新的甜頭。當時市場上果奶旺銷，娃哈哈迅速跟進，一舉推出了6種口味的果奶，將其封裝在一起，讓消費者能品嘗多口味的果奶，成功占領市場。創業初期，“先跟后進”的創新不僅使娃哈哈能不斷超越與領先對手，而且使得產品經久不衰。如今娃哈哈含乳飲料依然在市場上暢銷，累計銷售達到450多億瓶。

　　1995年，娃哈哈引進了美國先進的技術與設備，生產的瓶裝純凈水，投放市場后，受到了消費者的青睞，如今已成為“中國名牌產品”。

　　一個事實是，光靠引進創新已缺乏競爭力，企業做大以后，需要有自主創新的實力，于是娃哈哈走上自主創新之路。2005年娃哈哈自主研發的營養快線，在飲料市場上反應火爆，投產第一年就實現銷售收入近8億元，第二年銷售達到26億元。之后推出的爽歪歪、咖啡可樂、思慕C等產品都取得了極大的競爭優勢。

　　娃哈哈的高速發展成為推動整個行業健康發展的重要力量。娃哈哈一直在飲料行業潛心經營。2006年，娃哈哈的產銷量、銷售收入、利稅、利潤等各項經濟指標已連續第9年位居行業第一，在全國飲料行業十強企業中，成為最具發展潛力的飲料企業。

　　娃哈哈20年成長大事記

　　1987年，娃哈哈集團前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，42歲的宗慶后為經銷部經理，他帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，以代銷汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家。

　　1988年11月，中國第一支兒童營養液，也是公司的第一個產品呱呱墜地。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。娃哈哈營養液3年銷售過億。公司完成了初步的原始積累。

　　1991年，為了擴大生產規模，滿足市場需求，娃哈哈以8000萬元的價格有償兼并了國營老廠——杭州罐頭食品廠，成立了娃哈哈食品集團公司。

　　20世紀90年代，娃哈哈展開在全國的布局。

　　1996年，娃哈哈與法國達能、香港百富勤共同投資組建了五家合資公司。合資引進了4500萬美元，在一定程度上推動了娃哈哈的發展。

　　1998年，娃哈哈成功開發了非常可樂。幾年后，非常可樂在中國市場與可口可樂、百事可樂形成鼎立之勢。

　　2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業進軍，產品愈發多元化。

　　2003年，娃哈哈實現銷售超100億元，瓶裝飲用水產銷量達到202萬噸，超過世界排名第一的達能集團，成為新的世界“水冠軍”。

　　2005年，娃哈哈自主開發的“營養快線”，創下上市當年實現銷售近8億元的奇跡。

　　2007年，娃哈哈通過“西進北上”戰略在全國26個省、市、自治區建立了40多個生產基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產線。娃哈哈20年的發展，2007年的營業收入有望超過200億元。

　　企業文化篇宗慶后和他的兵

　　“只要員工沒有犯什么錯誤，我不會主動解雇一個員工，因為我們就是一個超級大的家庭，彼此之間是有感情的。”宗慶后在接受記者采訪時表示。

　　“在工作中，宗總就是司令，我們就是兵；在日常生活里，他就是長輩。”一個娃哈哈員工對記者說。

　　事實上，一直以來，娃哈哈企業文化的核心就是“家”文化，自公司創立以來，娃哈哈就堅持“以人為本”的企業管理理念。員工和企業一同成長。

　　從1987年娃哈哈成立以來，全國城鎮居民人均可支配收入僅增長10倍；而娃哈哈員工平均年收入整整翻了100多倍，達10多萬元，增長速度遠遠高于全國平均水平。

　　從1999年起，公司改制為股份制企業，每位員工都擁有數額不等的股份，實現了全體員工人人持股，員工成為企業的擁有者。后來，公司實行股份制改革，更打破身份界限，讓外來務工人員與正式員工一樣擁有公司的股份，真正實現了同工同酬，按貢獻分配。在此次改革中，外來務工人員不僅在企業中擔任建設者的角色，更成為企業的所有者。這在全國的企業中也是不多見的。

　　每年除夕，娃哈哈都會為留杭的員工準備年夜飯。而宗慶后輾轉幾個基地向留杭的員工輪番敬酒拜年已經逐漸成了娃哈哈的習俗。宗慶后關心的話語、送上的祝福和紅包使員工們感動不已。

　　宗慶后正在用他的方式和魅力來打造著娃哈哈，而這造就了娃哈哈員工空前的忠誠度，在市場中猶如一支訓練有素的部隊令競爭對手折服不已。

　　社會責任篇 常做善事 反哺社會

　　宗慶后推崇的一句話是：做善事是企業應盡的責任，因為企業生存于社會，就應當回報社會。一些數據顯示，20年來，娃哈哈投身其他公益事業的費用達6500多萬元。

　　對教育的特殊情結

　　娃哈哈的前身是杭州的校辦企業，對支教有特殊的情結。20年來，娃哈哈支援教育的費用共達1.42億元。

　　“娃哈哈小學”的前身是勞動路小學。原來校舍十分破敗，因為有娃哈哈的大力援助，娃哈哈小學業已成為一所高質量、高水平的一流現代化學校。杭州市上城區所屬中小學校的面貌也發生了翻天覆地的巨變。

　　2007年，娃哈哈迎來20歲生日，又斥資500萬元在重慶、新疆、黑龍江等地建造了20所希望小學。

　　重大災情“我”在現場

　　娃哈哈對每一次災情都反應迅速。在近年來的重大災情中，幾乎都能看到娃哈哈的慰問物資。

　　2003年“非典”，娃哈哈一次性捐贈了市值900萬元的商品。

　　2005年1月13日，滿載娃哈哈童裝和純凈水的卡車從杭州出發，經首都機場，直運南亞災區一線。據統計，捐贈物資總價值916萬元。

　　2005年底，哈爾濱因水體污染停水4天。在停水前夜，娃哈哈連夜調運周邊市場現有瓶裝水發運哈爾濱，并指揮黑龍江等十幾家分公司的11條生產線2500人加班加點生產，保證每瓶水到達市民手中不超過1元錢。

　　關愛弱勢群體

　　娃哈哈還把幫助社會弱勢群體當做自己的義務。

　　2000年12月30日，娃哈哈公司的黨委、工會領導就與許多企業一起來到武林廣場，擺攤設點，進行產品義賣，把銷售所得款全部捐給了下崗職工。2003年1月，娃哈哈與韓國非贏利性兒童福利組織“韓國兒童保護財團協會”簽署協議，共同資助杭州先天性心臟病患兒赴韓免費治療。

　　“領袖的力量”

　　宗慶后簡介

　　杭州娃哈哈集團公司董事長、總經理

　　●1987年組織開發出兒童營養液，創建杭州娃哈哈營養食品廠，出任廠長。

　　●1991年兼并杭州罐頭食品廠，組建娃哈哈集團，任董事長兼總經理。

　　●1994年，四川涪陵建廠，帶領娃哈哈邁出浙江。

　　●1996年，娃哈哈、法國達能公司、香港百富勤公司共同組建合資公司，出任合資公司董事長。

　　●2003年，當選第十屆全國人大代表。

　　●胡潤2007中國財富榜，作為浙江首富的宗慶后以260億元排名全國富豪第五名。

　　宗慶后的生意經

　　如今在中國任何一個城市或者農村，隨便走進一間小店，把商品目錄抄下來，你會吃驚的發現，重復出現的品牌不會超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。在過去的15年里，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個。這個從校辦企業起家的企業，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。

　　宗慶后，娃哈哈的創始人。15年間，他筑起一個飲料王國。如今，當年的“小不點兒”已成長為年銷售收入近200億元的中國最大的食品飲料巨人。

　　白手起家

　　宗慶后出生于1945年，那時中國的八年抗戰剛剛結束。16歲那年，宗慶后作為下鄉知青被派到浙江舟山的農村，一待就是15年。

　　1978年，宗慶后回到久違的杭州。在此后的將近10年里，他做過推銷員，賣過冰棍，也拉過三輪車，一些最底層、最艱苦的工作，宗慶后都嘗試過。這種艱苦的經歷，可能造就了宗慶后日后對工作和企業的深刻理解，對員工的真切關心，成為其之所以成功的重要因素。

　　而關于這段時光，宗慶后回憶說：“這15年的艱苦生活，磨煉了我的斗志。能吃得起苦，同時也練就了比較好的身體。為我42歲以后再重新創業，打下了比較雄厚的基礎。”

　　1987年，42歲的宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，開始了創業歷程。他或許未想到自己10年后會成為一個左右中國飲料市場格局的人。

　　1988年，他們開始生產口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產兒童營養口服液，產品一炮打響。

　　為什么當時的“兒童營養口服液”能成功？宗慶后回憶創業史時說：“娃哈哈做營養液的時候，全國有38家企業生產營養液，但是我發現了一個市場空白點，就是兒童營養液，因此，我選擇了‘促進兒童食欲’作為進入點。”而當時，其他營養液生產企業沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當兒。

　　在營養液市場，娃哈哈幾乎吃掉了兒童這個消費層面。到1997年，娃哈哈在22省市建立了眾多子公司，已成為中國最大、最強的飲料企業。

　　農村包圍城市

　　娃哈哈是什么？有人比喻，是“戰斗隊”。

　　因為宗慶后做生意，用的很多都是毛澤東的軍事思想。他自己也說《毛澤東選集》對他的人生“有很大影響”。早年在舟山鹽場和綠興茶場勞作，15年間，他一直在鉆研“毛選”。所以，后來創立娃哈哈，“想出來個農村包圍城市”的營銷之路。

　　1998年，娃哈哈經過十多年的歷練，感到自己羽翼豐滿，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件。經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自1998年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。

　　事實上，非常可樂瞄準的是中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶。1998年，非常可樂在中國市場一炮打響，并且幾年來獲得了持續暢銷，占據中國碳酸飲料市場12%的份額。

　　非常可樂依靠農村包圍城市的策略一舉成功，從最初的利用傳統渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。

　　真正讓非常可樂生根發芽的還是宗慶后所創立的經銷商體系，又稱為“聯銷體”。正是這個聯銷體，可以讓娃哈哈每生產一個新產品，能在3天時間鋪滿全國數十萬個雞毛小店。這個讓全國營銷人員都想學習的體系核心其實很樸素，宗慶后認為，就是“讓每一個環節都有錢賺”。

　　在聯銷體系下：宗慶后身兼董事長與總經理，其下不設副總經理，由“總經理辦公室”對集團各職能部門以及下屬分公司（各省分廠）進行管理。在娃哈哈最核心的三大網絡平臺上，銷售網絡中的30多個省級經理、營銷網絡中的2500多個一級批發商、生產網絡中的70多個分廠廠長，都直接向宗慶后匯報，這保證了娃哈哈快速靈敏的反應機制。

　　可以說，娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。也正是因為這種“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立起了一種超乎商業的信任。

　　多元化發展

　　2002年娃哈哈向童裝進軍，就此邁開了多元化第一步。

　　實際上，娃哈哈在純凈水、可樂、奶飲料等系列產品瘋狂贏利的時候，宗慶后已感受到了市場飽和的危機。

　　那時，娃哈哈的資本積累也越來越大，用宗慶后的話說，就是“一分錢銀行貸款都沒有”，倒是存在銀行的存款有10億元之多。尋找下一個利潤增長點勢在必行。事實上，娃哈哈進軍童裝行業，自然是有備而來。

　　宗慶后看重娃哈哈做童裝的品牌效應，更看重產品的質量，他特地去歐洲挑選面料和款式，要做實，不要做虛，這是娃哈哈做事的“宗氏風格”。

中國經營報記者：本版文字均由夏天撰寫

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