對于聰明且精明的浙商來說，財富的合理創造、徹底達成就是成功，至于手段與方式，并非最重。

　　有人說浙商是“機會贏家”，但是不可忽視，這個群體強于自身糾錯，不盲動、不盲目，甘愿在實踐中歷練、淬礪。

　　記者：最初的華立，是依靠做雨傘和笤帚等雨具和竹器起家的小作坊，后來靠電能計量儀表實現了原始積累，再后來前后兩度進行多元化嘗試，有失敗也有收獲。現在的華立已經切入到制藥、能源、通信等多個領域，你怎么看待華立的多元化嘗試？

　　汪力成（浙江華立集團董事長）：我們最開始搞計量儀表，從1993年開始，到目前為止一直是國內最大的計量儀表企業。我們有過多元化失敗的慘痛教訓，為什么在經歷失敗后仍然要多元化？與其說華立搞多元化是為了增加利潤空間或者說是規避風險，還不如說是華立一直在尋求轉型。

　　不要用懷疑的眼光來看華立，華立終究是一個小企業，但心中有大夢想。多元化是尋求新主業的過程，我們堅持一個原則，任何時候，主業只有一個。傳媒喜歡把我比作資本運作高手，其實華立也曾遭遇過攤子鋪得過大而帶來的危機。1995年下半年，我們的資金流相當緊張。那是一個痛苦的年代，我們以損失兩億多元為代價，砍掉了除電能計量儀表及

房地產業之外的10多家企業，專注于電能計量儀表、電力自動化和房地產等三項主業上。現在我們的主業是醫藥，我希望華立成為一家醫療公司。做企業，一定要牢牢掌握其發展和擴張的規律，寧可沒錢慢慢做，也絕不能盲目放大做強。

　　記者：從最早給別的品牌做代工，到自己創立品牌，很多企業家在主業發展到一定程度都會考慮多元化經營，但是美特斯·邦威目前似乎還是停留在服裝品牌的經營和建設上，原因何在？

　　周成建（美特斯·邦威集團董事長兼總裁）：這么多年我只會做一件事情，那就是做衣服。上世紀90年代初房地產熱的時候，很多浙江服裝企業都興奮地撲過去，盡管有很多人鼓動，也有不少企業賺了大錢，但我一直告誡自己要耐住寂寞。對我來說最重要的就是把美特斯·邦威的品牌發揚光大，再遠大的目標也要有務實的基礎，每天把簡單的事情做好不容易。

　　記者：中國的服裝行業是個勞動密集型產業，沒有幾個品牌能像你們這樣開2000家門店，這樣高速的發展，直接得益于“虛擬經營”的創新模式。但這種“輕資產”的模式也很容易被效仿。

　　周成建：做美特斯·邦威之前，為很多企業代工，但是做夢都想創立自主品牌。當時沒有那么多的精力，后來經過思考，決定把有限的財力聚焦，將生產、銷售外包，總部強化品牌營銷推廣和款式設計。這就成了后來一直被人說道的“虛擬經營”，其實當年沒想那么多。“輕資產”是容易被模仿，我們與以前單純依靠加盟商開店不同，現在的想法是在2010年前開出100家直營旗艦店，希望能直接掌管20%左右的店鋪和生產能力。

　　敬告讀者：

　　7月至12月，本報強力整合記者團隊歷時5個多月實地踏查尋訪，全景式呈現中國“新社會（新經濟）階層”的屹立與蛻變、經歷與躍遷，《決策中國、對話世界——中國商幫新勢力大型系列報道》一經刊出，即引發廣泛關注與好評。截至目前，此組報道已近尾聲，為回饋讀者厚愛，特結集成書《商幫戰國策——中國商幫的重新發現與定義》（暫定書名）由

清華大學出版社2008年1月推出。

　　敬請期待。

中國經營報記者：彭戈、董娟

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