塔塔集團執行董事R·戈帕拉克里希南：

　　“并購”不意味著“征服”

　　第一訪談

　　本報記者 韓瑞蕓 北京報道

　　印度最大的非國有企業、占印度GDP3％份額的塔塔集團，正通過一系列并購計劃，迅速擴張其全球版圖。

　　2007年4月底，集團旗下的印度塔塔鋼鐵公司以130億美元，收購歐洲第二大鋼鐵企業、原為英國鋼鐵公司的科魯斯集團。這是迄今為止印度企業海外收購活動的最高金額，這項交易也使已有140年歷史的塔塔集團的國際業務收入占比從35％躍升至65％，成為名符其實的跨國公司。

　　目前，塔塔集團涉足電力、能源、鋼鐵、服務和消費品、軟件、汽車、化工等七大領域，按今年8月份數據，集團市值已近700億美元。

　　事實上，塔塔與中國的多項合作正在醞釀中。塔塔集團主席拉擔·塔塔近年來每年都會訪問中國；今年年底或明年年初，塔塔集團將有一批高層訪問中國。塔塔內部人士說，未來其與中國的合作主要將在軟件、鋼鐵、汽車零配件等領域展開。

　　11月14日，本報記者訪問了塔塔集團執行董事R·戈帕拉克里希南。R·戈帕拉克里希南是塔塔集團內部僅次于拉擔·塔塔的第二號實權人物，是醫療公司主席、塔塔化學公司副主席，他同時擔任塔塔汽車公司、塔塔電力公司、塔塔電信服務公司的董事。

　　R·戈帕拉克里希南說，塔塔并購迄今從未失手，因為多數并購是在過去三五年中實現的。“在中國，我們開拓業務的原則與判斷是否進行一項并購的原則是一樣的，仍然是：有利于中國，有利于塔塔，有利于塔塔的股東。”

　　塔塔并購迄今從未失手

　　《21世紀》：塔塔集團進行了多項跨國并購，以你們的標準，什么樣的并購是成功的？多數跨國并購最后都是以失敗告終的，塔塔是否有這樣的經歷？

　　R·戈帕拉克里希南：我們判斷一個投資或者說并購是否成功的標準，主要有三個。第一，并購項目對對方國家是否有利；第二，對塔塔集團的股東是否有利，能否為股東帶來更多收益；第三，塔塔公司能否通過這樣的并購，學到新的知識，做得更好。如果答案都是肯定的，那就是一個成功的并購，哪怕只有一個答案是否定的，這個并購就不成功。

　　通常，我們在并購前和并購完成之后的若干年都會使用這三個標準來判斷。舉一個例子，塔塔五年前在韓國收購了大宇卡車制造企業。我們發現這樣的收購首先對于韓國來說是有利的，它使得這個企業的產能進一步增長，帶來了很多利潤，增加了市場份額，又提供了很多就業機會。同時，對于塔塔的股東來說也是有利的，因為盈利頗豐。

　　對于你所提到的第二個問題，非常幸運，到目前為止，塔塔還沒有一起失敗的案例。因為塔塔的多數并購是在過去三五年中實現的。

　　如果把你的問題稍微轉換一下，就是塔塔如何來防止失敗？從這點上來說，我們在并購的時候，不是一個征服者的姿態，而是作為一名企業的合作伙伴來進行并購。

　　塔塔的戰略與西方企業不同

　　《21世紀》：作為一家實施了多項并購計劃的全球性企業，塔塔怎么保持自己在財務上的實力？

　　R·戈帕拉克里希南：塔塔集團下有很多企業，每個企業有獨立的市值，獨立的財務。這就好比一個大家族，每個小孩長大后，由他們自己獨立來照顧各自的家庭。但如果有必要的話，又可以將各自的家庭聯合起來，也就是說集聚整個集團的資源來達成某一項事業。

　　和西方國家的企業很大不同的是，塔塔是先掙錢再花錢，而其它企業的戰略一般都是先花錢再掙錢。而且，塔塔面對國際競爭的關鍵原則就是提高生產率，必須不斷提高每投入一美元的產出。

　　塔塔在中國是多樣性投資企業

　　《21世紀》：塔塔集團通過全球并購快速成為一家國際性企業，旗下的不少企業已經在中國有過幾項并購或并購計劃。你是化學公司和醫療公司的主席，雖然這兩家公司暫時都沒有進入中國，但是否正在尋找一些合適的并購目標？

　　R·戈帕拉克里希南：雖然我此行沒有任何具體并購計劃，但我認為比如化學公司，確實還有更多和中國合作的機會。

　　塔塔現在每年要從中國購買價值5億美元的設備或產品，包括化工、電信、汽車零部件等。塔塔一方面希望在中國實現更多采購，另一方面也希望擴大在中國的銷售額。所以，塔塔在中國已經是最具多樣性的投資企業了。我們投資的領域，已經包括了像軟件、鋼鐵、耐火材料、茶葉還有汽車零部件，我不知道還有哪一家外資投資企業能夠像我們投資的領域如此多樣和廣泛。

　　這是我第一次來中國，我來這兒不是要做投資的決定，也不是有什么新產品的發布，而是來學習和了解中國的政策、歷史，中國人民的想法。可以說我是帶著非常崇敬的心情來到中國的。因為這個國家正在改變著世界，而印度也努力試圖改變世界。

　　不僅僅是低成本戰略

　　《21世紀》：你剛剛提到，塔塔要提高每一美元投入的產出；我們也知道，塔塔鋼鐵是國際上成本最低的鋼鐵企業之一。塔塔集團是否會將低成本策略推行至中國？中國目前非常歡迎技術型高附加值外資企業的投資，你認為這種低成本的策略是否會得到中國方面的認同？

　　R·戈帕拉克里希南：塔塔集團是由不同公司組成的大家庭，其下屬公司并不是塔塔集團全資控股的，事實上，塔塔集團的股東非常分散，數量眾多，有300多萬名。這使得塔塔有可能在一個企業采取是低成本的戰略，而在其他企業采用高成本戰略。

　　其實，印度于1991年開始實行經濟開放的時候，塔塔鋼鐵的成本和印度其他企業差不多，都是非常高的。從1991到2002年這11年間，塔塔鋼鐵主要致力于降低成本，采取了一系列調整措施，從人員、技術，包括整個公司運營的程序方面來達到目的。

　　塔塔現在在中國開展了多項業務，在北京、上海、杭州建立了軟件開發中心，在南京建立汽車零部件廠，在大連建立了耐火材料廠，在浙江建立生產茶葉的合資企業，這中間有很多是高端產品，這對中國與塔塔集團都是有好處的。

　　事實上，我們認為中國政府對塔塔也是認同的。溫總理訪問印度時，唯一參觀的企業就是塔塔咨詢服務公司。另一個例子是，中國