■企業(yè)實戰(zhàn)■本報記者陳凌馨

　　近日，青島啤酒運用平衡計分卡幫助公司實現(xiàn)整合與轉(zhuǎn)型，將企業(yè)做強做大的獨特實踐以及所取得的顯著成果征服了來自國內(nèi)外的評審，使青島啤酒登上“2007中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”的領(lǐng)獎臺，成為中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織的第一批獲獎企業(yè)，也是中國啤酒行業(yè)惟一一家獲獎企業(yè)。

　　“整體看來，青島啤酒在持續(xù)擴張之后能夠恰逢其時地引入平衡計分卡，使企業(yè)既保持高速擴張又實現(xiàn)健康穩(wěn)定的管理。而且在自行運作的條件下將戰(zhàn)略逐層分解到組織的各個層級，確實稱得上是驚人的飛躍。”評委會如此評價。

　　管理學(xué)博士、分管戰(zhàn)略與發(fā)展的青啤公司常務(wù)副總裁孫明波說：“從‘?dāng)U張’到‘整合’再到‘整合與擴張并舉’，

青島啤酒的戰(zhàn)略隨著市場的需要不斷調(diào)整，而公司也成功實現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個重大的轉(zhuǎn)型過程中，平衡計分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰(zhàn)略的落實和整合的效果。”

　　孫明波所說的“擴張”，是指1996年到2001年青島啤酒依托名牌和資金優(yōu)勢，率先在行業(yè)內(nèi)發(fā)起的收購兼并浪潮，通過“擴張”戰(zhàn)略的實施，青啤解決了品牌大、規(guī)模小的矛盾。從2001年下半年開始，青島啤酒審時度勢，及時調(diào)整，進(jìn)入戰(zhàn)略“整合期”，整合的目標(biāo)就是要把分散的資源整合起來，轉(zhuǎn)變成為整個公司一體化的經(jīng)營，把青啤公司變成一個啤酒公司，而不是由數(shù)十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時實現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場型企業(yè)的戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型”。

　　在實施平衡計分卡戰(zhàn)略之前，企業(yè)的各個部門、崗位看起來都是朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作，而工作的整體結(jié)果卻未必能保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，問題在哪里？曾經(jīng)讓很多管理者為之頭疼。通過對平衡計分卡的解讀，他們發(fā)現(xiàn)，問題的核心就在于戰(zhàn)略目標(biāo)和具體行動之間存在嚴(yán)重的脫節(jié)。

　　“每一個公司的老總都可以把公司戰(zhàn)略制定得很好，關(guān)鍵的問題就是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，公司

競爭力的差距就表現(xiàn)在執(zhí)行到位不到位上。平衡計分卡的好處就是保證了戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性。”孫明波說。

　　“對于很多中國企業(yè)來說，往往在戰(zhàn)略執(zhí)行這個環(huán)節(jié)脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃制定了很多，但是能夠執(zhí)行下來的很少。”青啤公司戰(zhàn)略發(fā)展總部戰(zhàn)略管理主管李輝告訴記者，平衡計分卡的作用，就是銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行的一個紐帶。

　　2001年下半年，順利實施第一輪擴張之后，青島啤酒在全國擁有40多個工廠，300多個品類，產(chǎn)能達(dá)到了450萬噸。品牌眾多，各自為戰(zhàn)，各有各的戰(zhàn)略目標(biāo)，各有各的發(fā)展方向，難以統(tǒng)一。總部對工廠的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理都顯得力不從心，公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和工廠層面的具體行動之間存在脫節(jié)，難以落實執(zhí)行。

　　“大腦轉(zhuǎn)了，肢體能否執(zhí)行下去，這是個問題，要解決這個問題，需要一個工具，于是我們引入了平衡計分卡。”孫明波說。“我們從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，然后按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個維度來分解，做到每一個人，每一個組織，每一個部門都有一個平衡計分卡。”

　　記者了解到，在青啤集團內(nèi)部有一個專門的小組，其職責(zé)就是根據(jù)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，對各個部門進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。同時定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理活動。

　　青啤開始推行平衡計分卡時，遇到過阻力。孫明波認(rèn)為：“推行平衡計分卡需要思想統(tǒng)一、聚焦，現(xiàn)在有很多的誘惑，不同的管理工具太多了，有的說這個好，有的說那個好，其實都好，關(guān)鍵是你能不能夠做透，才是有效的。”青啤以特有的專注和執(zhí)著，堅持了平衡計分卡的推進(jìn)，從宏觀上確保了公司能夠做強做大，從微觀層面上保證了公司的每一個人都能夠統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下。

　　由于內(nèi)部運作的驅(qū)動作用，青啤績效也有了明顯提升：公司連續(xù)五年銷量增長超過兩位數(shù)，2007年上半年營業(yè)收入同比增長16．93％、營業(yè)利潤同比增長50．41％。據(jù)權(quán)威評估機構(gòu)測評，品牌價值達(dá)到258．27億元。青島啤酒之所以能夠在全行業(yè)原料上漲等不利因素下業(yè)績飄紅，很大程度上得益于前五年深度整合期的這種雄厚的“內(nèi)功”。