編者按：跨國公司社會責任在升級戰略的同時也給企業內部管理帶來了很多意想不到的改變。首席責任官就是在此熱潮下涌現出來的新職務，企業責任部門也是在此熱潮下產生的新部門。

　　責任，唯有嵌入到企業的內部運營流程，才能成為真正企業的戰略構成。

　　要責任，也要預算

　　資深企業社會責任研究者徐雷認為，那種脫離了企業現實利益的公共使命，大都是盲目的、紊亂的、缺乏可持續性的。

　　人們在談論企業社會責任時，可以比較模糊、空泛，但具體到企業卻是實實在在的成本。

　　然而事實上，中國企業的使命表述還往往與股東無關，在價值取向上十分模糊，從中基本看不到公司對投資人所應當作出的承諾。

　　《2007年度中國企業家成長與發展報告》顯示，盡管很多企業做出諸多善舉，但他們中近70%的管理者同時認為，這增加了公司的成本，而且沒有得到理想的“投資回報”。

　　在這方面，索尼似乎走到了前面。索尼的社會公益活動方針是——“在世界各地發展業務的同時，索尼在自身具有優勢的領域開展符合時代與社會要求的公益活動”。目前，分布在世界各地的索尼集團旗下各公司及索尼財團都在開展各種形式的社會公益活動，為了研究制定社會公益活動的方針并促進信息共享，索尼于2005年設立了社會公益活動委員會。

　　作為CSR（企業社會責任）項目的主要負責人，在集團每個財年開始之前，原直史都要帶領團隊做出當年的年度預算，并制定具體的計劃及項目列表。年度預算里也會留一部分費用用于突發的大型自然災害或不可抗力災害的捐款。

　　“索尼集團從1959年就已經開始做金額非常大的非贏利項目，所以集團內部大家都已經默認了這種形式，在這方面與公司最高層溝通沒有任何問題，預算一直都比較充裕。”原直史表示，“公司領導層可能會對年度計劃有一些自己的意見和方向性的指導，在這個基礎上，基本上會按照我們提出的方案和策劃進行活動的安排和執行。”

　　當然，每一個財年結束的時候，CSR部也要針對每個非贏利項目向高層匯報，讓他們了解這些費用如何使用，同時也作為下一年度是否進行相應立項的參考資料。

　　組織架構要配合CSR

　　在國內，大家習慣了由老板代理的社會責任業務。

　　“絕大多數企業認為社會責任是企業領導者自己的事情，領導者本人也這么認為，因此基本上所有的公益活動都是大老板的作秀活動。”經常出席各種慈善活動的人肯定明白徐雷并沒有夸張。

　　在歐洲，這種情況得到了改變。歐洲企業社會責任協會的54家企業中有14家企業設立了CSR管理部，13家企業設立了可持續發展部來負責本公司的CSR項目，其他企業則由公共事務部、環境部門或人力資源部門來實施。也就是說一半的企業或者說40%的會員企業成立了CSR部門。

　　2003年3月，索尼集團成立CSR部。這個全球范圍內超過100人的部門主要負責在集團內部全面推廣CSR活動，包括與企業社會責任相關部門的合作、制定活動方針、建立管理構架、起草有關規章制度以及普及CSR知識等，此外，還通過信息發布等方式積極與各利益相關方展開交流溝通。

　　徐雷認為，無論如何應該確保在高層管理團隊里有專人對企業的社會影響、利益相關方關系、企業聲譽和品牌進行通盤和系統化的管理。他相信，社會責任在公司戰略、營運、人力資源、營銷傳播的更深入滲透是一個必然的趨勢。

　　徐雷建議企業現有的組織架構不要發生任何變化，依然由原來負責的首席營銷官來統領。但可在之旗下單獨成立部門或者是公關部成立專門的小組來工作，這樣更好保持原有組織架構中的優點。倘若在級別較高的層面增設新的職位對組織結構則會產生“疊床架屋”的影響，這與目前所推崇的高效、快速的組織背道而馳。

　　延伸閱讀CSR傳播設計

　　很多人都熟悉殼牌石油為大亞灣項目所做的廣告：在廣告中，殼牌緊緊圍繞“賦能予人”，突出強調其大亞灣項目對當地經濟、居民的貢獻。

　　《中國企業家》雜志研究院負責人金錯刀認為，這個極其人性化的廣告至少涉及了三個層面：城市、村莊和個人。無論是城市經濟的發展、殼牌幫助下的村辦企業的成長、或者是個人命運的改變，這些都是中海殼牌大亞灣項目實施的結果。從這個角度，殼牌不僅試圖打消人們對其污染環境、使當地居民受害的擔憂，并且，潛在地樹立了其負責任的企業形象。

　　接下來的新聞報道也是圍繞上述三個層面展開的，新聞與廣告的內容如此相互一致，關于這個項目，消費者幾乎得不到任何不一致的、其他或多余的信息。

　　金錯刀認為，從以上殼牌的例子可以看出，世界級巨頭有一整套傳播規劃，這種規劃嵌入在企業的運營系統中。這樣，它可以很容易地將整體傳播設計應用于每一個新聞事件。與其相比，中國