不管是在發(fā)展路徑選擇上，還是在并購(gòu)后的企業(yè)管理整合方面，佳美口腔醫(yī)療管理集團(tuán)董事局主席劉佳都表現(xiàn)出其一貫的鷹派強(qiáng)勢(shì)。

　　拋棄加盟

　　雖然在以北京地區(qū)為核心的北方市場(chǎng)，佳美表現(xiàn)搶眼。但在南方，佳美遭遇到了對(duì)手六和集團(tuán)強(qiáng)力阻擊，這始終是劉佳心中說(shuō)不出的痛。

　　面對(duì)南方廣大市場(chǎng)的誘惑，有人建議他使用加盟模式以迅速擴(kuò)張地盤，但加盟方案馬上被劉佳堅(jiān)決否決。

　　“我對(duì)加盟模式深惡痛絕。在中國(guó)，很多加盟嘗試都失敗了，如星巴克曾在中國(guó)試驗(yàn)過(guò)加盟模式，但最終失敗了。”劉佳在接受《創(chuàng)業(yè)邦》記者采訪時(shí)如是說(shuō)。

　　在劉佳心中，加盟模式可以在兩個(gè)極端的條件下去做。一是品牌形象還沒(méi)有完全建立形成的公司，可以選擇加盟路徑，以達(dá)到借雞下蛋之目的；或者是類似肯德基等的大公司可以如此，因?yàn)槠髽I(yè)背后的管理體系、人才資源、市場(chǎng)等可以支持公司這樣選擇。

　　言下之意，佳美正處于兩個(gè)階段之間，不能上天也不能入地，只能自己實(shí)實(shí)在在地干事。“佳美仍處于探索標(biāo)準(zhǔn)、擴(kuò)大品牌效應(yīng)階段，此時(shí)慎做加盟。”

　　實(shí)際上，劉佳不敢選擇加盟模式，另有難言之隱，那就是中國(guó)尷尬的商業(yè)信用狀況。

　　“對(duì)于國(guó)際的一些大品牌廠商來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)一些加盟商打著加盟的旗號(hào)，真正的目的是暗渡陳倉(cāng)，最后砸了自己的品牌。即使出現(xiàn)這種問(wèn)題的概率只有1%，但一旦這1%成為現(xiàn)實(shí)，其余90%的人就都會(huì)誤解品牌廠商，最后破壞了100%的市場(chǎng)。”劉佳直言，“佳美的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是品牌，我不敢用自己的品牌去豪賭。”

　　化敵為友

　　劉佳對(duì)加盟模式的謹(jǐn)慎，并不代表他沒(méi)有擴(kuò)張的雄心。相反，劉佳隨時(shí)都在尋找擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

　　2007年8月6日，佳美突然宣布，公司從海納亞洲與馬丁可利兩家國(guó)際基金處融資1000萬(wàn)美元。業(yè)界紛紛猜測(cè)，劉佳進(jìn)攻的號(hào)角吹響了。

　　果不其然，近日，劉佳就導(dǎo)演了一場(chǎng)化敵為友的擴(kuò)張好戲——兼并了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手六和集團(tuán)。

　　記者在采訪時(shí)，恰逢六和集團(tuán)與佳美簽定兼并合約。

　　在現(xiàn)場(chǎng)，六和集團(tuán)董事長(zhǎng)黎昌仁，平和地解釋自己的選擇：“當(dāng)前形勢(shì)，只能放棄原來(lái)的品牌，再大規(guī)模投入以備戰(zhàn)，必會(huì)兩敗俱傷。我們看好與佳美合并后的雙贏局面。”

　　而劉佳則極力稱贊黎昌仁“思維清晰”和“識(shí)時(shí)務(wù)”。

　　對(duì)于未來(lái)，黎昌仁表示，自己仍還有一些不明確之處，但堅(jiān)信劉佳的管理能力，一定服從總部的安排。

　　在接受《創(chuàng)業(yè)邦》記者采訪時(shí)，劉佳毫不介意展示自己的“強(qiáng)勢(shì)”：“如果自己開(kāi)店，成本回收的時(shí)間較長(zhǎng)，但沒(méi)有歷史包袱，就像在平地上建樓；收購(gòu)就像把舊的房子推倒重建，但地皮好，而且已形成了自己的客源。”

　　劉佳認(rèn)為，并購(gòu)和加盟有一點(diǎn)相似，都需挑選好自己的合作伙伴。六和和佳美能化敵為友，共打江山，除了雙方領(lǐng)導(dǎo)者都具有的心胸和氣度外，互相了解也是很關(guān)鍵的原因，“溝通成本很低，他知道我們的未來(lái)，以及佳美的長(zhǎng)短處。本次佳美與六和的合二為一，雙方能取長(zhǎng)補(bǔ)短，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同發(fā)展。”

　　強(qiáng)勢(shì)整合

　　企業(yè)并購(gòu)后，資源整合就成了接下來(lái)至關(guān)重要的工作，也是檢驗(yàn)并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵考核指標(biāo)。

　　對(duì)于并購(gòu)后的整合工作，劉佳透露了具體的方案：第一，完成股權(quán)變更，實(shí)現(xiàn)100%股權(quán)持有；第二，統(tǒng)一企業(yè)形象和設(shè)備；第三，財(cái)務(wù)由集團(tuán)管理。分店只有存款權(quán)，沒(méi)有持款權(quán)利，總部將以ERP的方式來(lái)控制各分部財(cái)務(wù)；最后，總部將分派相關(guān)管理人員去接收六和的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)將佳美的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式復(fù)制到六和去。

　　“首先當(dāng)然要洗腦，我們叫回爐。對(duì)六和的員工實(shí)行三個(gè)月的集中培訓(xùn)，包括原有管理人員。培訓(xùn)完后，再根據(jù)能力，重新將原有員工分配到適合他的地方，不一定是原來(lái)的崗位。最終實(shí)現(xiàn)老員工和新員工的結(jié)合，技術(shù)力量強(qiáng)的和技術(shù)力量弱的搭配。”

　　這樣的強(qiáng)勢(shì)整合難免會(huì)有人不理解，直接辭職。

　　采訪中，劉佳也承認(rèn)整合工作比原來(lái)想象的要難一些。因?yàn)閱T工對(duì)原來(lái)的企業(yè)有感情，現(xiàn)在感覺(jué)自己好像是外人。但他對(duì)此并不擔(dān)心，并堅(jiān)持自己的思路。“不能整合的人可分為兩種：一種是接受不了培訓(xùn)折磨的人。我們的培訓(xùn)是魔鬼式訓(xùn)練。還有一部分人是因?yàn)榕嘤?xùn)后不合格，思想改變不了。”

　　“先把原來(lái)的架子去掉，到這兒學(xué)習(xí)就得當(dāng)自己是小學(xué)生。第二是要樹(shù)立以患者為中心的思想。第三是灌輸佳美的企業(yè)文化。待他們認(rèn)可我們的做法和企業(yè)的文化后，然后再教給他技術(shù)。我們會(huì)聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外的精英，來(lái)對(duì)他們進(jìn)行共十個(gè)科目的培訓(xùn)。第一項(xiàng)是基本技術(shù)，第二項(xiàng)就是廠家來(lái)告訴你，這個(gè)材料怎么使用。第三是教他們?nèi)绾稳ソ?jīng)營(yíng)，畢竟員工雖是一個(gè)醫(yī)生，但也是一個(gè)經(jīng)理。有的醫(yī)生亂推銷讓人反感，但要不去介紹又不行，所以如何去把握火候，從營(yíng)銷方面就要教他們。”

　　不過(guò)，對(duì)于接下來(lái)的整合工作，劉佳還是表現(xiàn)得很有信心，堅(jiān)信多數(shù)人能看清利害關(guān)系，接受佳美的文化重塑。

　　明確“自己是誰(shuí)”

　　劉佳明確表示，近期而言，佳美的目標(biāo)只是一線城市。因?yàn)榧衙酪衙�索出的�?biāo)準(zhǔn)和模板，只對(duì)大城市有用，在二級(jí)城市不好用。“佳美的定位是一線城市的白領(lǐng)和中產(chǎn)者。我們能很準(zhǔn)確地知道自己的客戶要什么，如何更好地為他們服務(wù)，包括設(shè)備購(gòu)買、產(chǎn)品定價(jià)和服務(wù)項(xiàng)目等，都是圍繞這些人而定的。如果到二線城市去，模板空間就會(huì)發(fā)生變化，需要另外的團(tuán)隊(duì)重新做模板才能復(fù)制，所以做一線城市和二線城市就像運(yùn)作兩個(gè)公司，或者像兩個(gè)行業(yè)一樣。”