朱長城／文

　　戴偉民

　　董事長兼總裁

　　芯原股份有限公司

　　2001年，戴偉民砸掉了自己的美國鐵飯碗——大學終身教授，創(chuàng)立了芯原股份有限公司。如今，這家IC設計公司以數(shù)據庫知識產權許可費及專利費為主要收入來源，實現(xiàn)了跨國布局，并已擬好了上市計劃。

　　從教授到企業(yè)家，戴偉民認為轉換事業(yè)跑道的主要動力在“相信中國人能搞好IC的信念”。當時，擁有工程師技術背景的戴偉民發(fā)現(xiàn)，大陸從事IC設計的歷史和人數(shù)都要超過臺灣，但IC產業(yè)卻并沒有在大陸蓬勃發(fā)展起來。由此產生了創(chuàng)業(yè)的愿望。

　　但創(chuàng)業(yè)需要的不僅是抱負，也需要謹慎理智的運作。戴偉民首先在全球布局時，充分考慮各地經濟狀況的差異化。每一個區(qū)域設計有不同的戰(zhàn)略。他逆勢操作，在大陸IC設計業(yè)高潮正旺之時，仍然謹慎的將分公司先開設在臺灣地區(qū)，積累服務大陸客戶的經驗。經過幾年的積累，然后才在上海張江開設分公司。而此時競爭對手才發(fā)現(xiàn)大陸IC設計市場的紕漏在“能生產，不能銷售”的困境。這為芯原奠定了很好的市場基礎。

　　在全球布局基礎上，戴偉民考慮的問題是，“有的時候不是技術創(chuàng)新，而是商業(yè)模式的創(chuàng)新。”由于國內IC設計已經進入了高速增長期，企業(yè)間的淘汰賽不可避免，而剩下的公司，也存在公司不大不小，無法上規(guī)模的窘境。戴偉民的解決之道是，堅守設計的原則，不做制造，也不貼牌，“貼牌以后，你和客戶成為競爭對手了”。而設計服務則追求可重復性，背后要有優(yōu)秀的IP，包括自行開發(fā)以及收購而來的IP。而這些核心

競爭力并不是競爭對手簡單的投錢，或者雇傭幾百人就可以做出。“我們說自主創(chuàng)新，實際不可能什么都原創(chuàng)。所以，我們引進、消化，再創(chuàng)新，也是一種創(chuàng)新。”

　　堅持設計服務的優(yōu)勢在于，設計服務沒有中心產品，也沒有市場中心，可以應用到很多行業(yè)產品之中。芯原就可以在德國為BMW和Mercedes設計汽車電子產品，又可以在國內為mp3、mp4等消費電子提供設計服務，數(shù)量多達每月300萬顆。在這個IC設計業(yè)的戰(zhàn)國時代，“商業(yè)模式的核心競爭力是非常重要的”，戴偉民強調芯原的成長之道。

　　持續(xù)的成長自然引發(fā)了

資本市場的關注，戴偉民因此而成為納斯達克CEO的座上賓，“我覺得，(芯原)很有可能成為第一個這種商業(yè)模式在納斯達克上市的公司。”但對于上市的安排，“大概上市時間是在08年的奧運會和2010年的世博會之間，但我們的規(guī)劃不是說我們就要上市，上市如果沒有準備好的話，上了以后可能就很有問題。一定要有基礎，否則壓力就很大。所以我們不會急，上市的時機到了我們上市比較好。”

　　在公司的成功要素面前，戴偉民將自己放在了客戶和員工之后，“C代表客戶，E代表員工，O代表投資者。這個順序也代表了一種價值的順序。首先，這個公司一定要有很好的客戶，對他們有很好的服務，這對競爭非常重要。第二個就是團隊、員工，對公司的忠誠度。盡管CEO要對董事會，對投資者匯報，但我還是把O放到最后，前面兩個做好了，自然就會給投資者帶來很好的回報。”

　　就設計服務來說，人是更重要的財產，要服務于各種客戶。所以，如果說人走，設計的IP也會帶走。員工的價值在芯原至為重要。“對我們來說，技術和人員是很緊密聯(lián)系在一起的。除了人以外，我們沒有什么的資產。特別我們在上海，關鍵要把人這方面搞好，穩(wěn)定這個團隊。”而他的競爭對手，往往直接采用薪水加倍的辦法，挖取更好的人才。因此，單靠薪水的誘惑，不能保證員工隊伍的穩(wěn)定。“很多公司實際是利益管理、權利管理。而我最寶貴的經驗就是人性管理、文化管理。”