陳曉平／文

　　陳裕光

　　主席

　　大家樂集團有限公司

　　陳裕光以前是個城市規劃師，研究怎樣鋪馬路、建高架，但從1984年接受岳父——大家樂創始人羅騰祥邀請擔任顧問開始，他規劃的是截然不同的東西：米飯、面條、三明治、意大利面。

　　他的轉行非常成功。

　　在他的領導下，“大家樂在上世紀90年代初期由一個很單純的快餐集團轉化成一個多元化的餐飲業集團”，涉足餐廳、機構性飲食、廠房食品制作等多項業務；而且，這家發跡于銅鑼灣的香港本土企業還把目光投向世界，目前，大家樂在亞洲分店已超過330家，在北美洲的快速服務餐廳超過200家，成為全球規模最大的上市中式快餐餐飲業務集團。

　　陳裕光將他的經營之道歸結為兩條：“審時度勢”和“知人善任”。

　　“所謂的審時度勢，就是危機時如何轉危為機，機會時又怎樣順勢而行。我們經歷過87年的股災、90年代初的中英談判，還經歷過97年地產市場低迷和03年SARS危機，如何將危機轉為一個機會就很重要。”一個例證是，2003年，陳裕光在市場最低迷的時候，以低于凈資產的價格收購了“利華超級三文治”，收購后大力壓縮租金及人工等成本、積極改良產品配搭、調整成本結構、翻新分店并提升店鋪形象，不到一年時間，“利華三文治”從虧損一舉變成大家樂的利潤增長點。

　　“大家樂現在有13000名員工，怎樣能夠充分認識到他們的優勢和發掘他們的才能，激勵每一位同事為集團努力工作，這就需要知人善任�！彼�注意到，在許多餐廳，經理和

廚師都是帶著親信加入，一有不合意往往將全班人馬拉走跳槽，使餐廳陷于被動，因此，他實踐以“制度管人”的思想：大家樂的分店按自負盈虧的方式管理，采用多勞多得的方式；經理的收入中有四成來自業績的分紅；經理在保障食品品質的情況下，有很大的自主權去分配人手、編排餐單以及控制各種日常支出。這些舉措使分店經理的積極性和責任感均大大增加。

　　不過，陳裕光“從來不敢說我自己很成功”，更相信“公司的高增長來自大家樂的每一個員工”。他不僅“口惠”而且“實至”，1999年，大家樂向125名副經理級以上的員工配予10萬至40萬認股權證，當時3元左右的股價目前已經升至10元多，許多員工成了百萬富翁。“作為上市公司可以用一個share option的鼓勵方式，讓員工發揮出類似小老板的作用。大家樂的成功很大的成分就因為有‘小我’，累計了13000多個‘小我’就變成一個‘大我’，那個‘大我’就是我們成功的因素�！�

　　當被問及，對想創業的年輕人忠告時，陳裕光說了四個關鍵詞：樂觀、理想、專注和

執行力。“性格上先天要很樂觀，一個創業者要很樂觀地去對待每一件事物；要有一個理想，自己有興趣、抱負，有洞悉力、觀察力，可以發揮出自己的才華；一定要專注地去做一件事情，不可以今天做這樣，明天做那樣，很多人創業時執行力欠缺，執行能力也非常重要�！�

　　而說起他自己，他說自己是個完美主義者，“其實很多企業家不是很緊張金錢方面的所得，而是他們每做一件事都要將這件事情做到最好，做足一百分，如果能做到一百分，那接著所有金錢上的得益或者盈利上的得益這些副產品是隨之而來的�！�

　　“做足一百分”，正是大家樂的一句廣告詞。