企業(yè)要在順境下變革

　　主持人：惠普這兩年的業(yè)績增長非常好，無論是在全球還是在中國。在這個時候你接任惠普中國總裁，可能比臨危受命更具有挑戰(zhàn)性。在一個公司正處于快速增長的時候，你要延續(xù)哪些、摒棄哪些？

　　符標榜：的確，這幾年惠普發(fā)展很快，這個時候我們要看得更遠，現(xiàn)在是最好的時機，為未來3~5年的發(fā)展而進行變革。如果是在業(yè)績不好的時候，我們就只能應(yīng)付短期的目標。現(xiàn)在我們的重點戰(zhàn)略是如何為未來打下更好的基礎(chǔ)。我們的基本面經(jīng)過幾年的積累已經(jīng)做得很好了，現(xiàn)在需要的是把細節(jié)理順，以后的壓力就會小一些。現(xiàn)在這個階段我們可以更好地說服總部在中國投資，未來幾年是投資中國的最好時機。

　　主持人：但很多人都有一個疑問：為什么要選擇在公司發(fā)展得很好的時候改變？是不是“一朝天子一朝臣”？

　　符標榜：順利的時候，更要看到變化的趨勢，及早布局，做好準備。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，重要的責(zé)任就是在最早的時間發(fā)現(xiàn)變化，并留出足夠的時間去做好后面的工作。等變化到了眼前再去準備，一切就都太遲了。

　　主持人：但在公司快速發(fā)展的時候去變革，需要承擔(dān)很大的風(fēng)險。

　　符標榜：一般來說，困難時期大家更容易接受變革的風(fēng)險，但在順境下，對風(fēng)險就會有更多顧慮。我常鼓勵大家，要有一點兒冒險的精神，沒有什么東西既沒有風(fēng)險又能有很好的回報。當(dāng)然我們要保證穩(wěn)定，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上去做變革，尤其是企業(yè)級市場、與客戶的聯(lián)系等方面，我們還有很大的提高空間。

　　主持人：我通過獵頭公司了解到，惠普在大范圍地從業(yè)界挖人才，包括從競爭對手那里挖人，而以前惠普更注重自己培養(yǎng)人才。這是不是意味著惠普的人才策略發(fā)生了重大變化？

　　符標榜：我們不是在“挖”某個具體的人，而是希望吸引更多的、合適的優(yōu)秀人才。與十幾年前相比，現(xiàn)在的客戶已經(jīng)有了很大的變化，很多CIO都是年輕的優(yōu)秀人才，他們的學(xué)習(xí)能力非常強，在某種情況下，比我們廠商知道的東西還新還多，因為他們能夠見到所有廠商，了解每一個廠商的優(yōu)勢。在這種情況下，對我們的人員就提出了更高的要求。如果我們的員工都是內(nèi)部成長起來的，那他們可能只懂惠普，并不懂得客戶真正的需求。所以我們的團隊需要平衡，需要由不同背景的人才構(gòu)成，否則容易自己束縛自己。我們現(xiàn)在依然注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)，但我們希望外面的人才帶動內(nèi)部的變化，帶給大家新的想法。我自己在不同的公司做過，不同的背景會幫助我們對行業(yè)的看法更全面。

　　對于人才，我的第一原則是“找最好的人”，如果這個“最好的人”就在公司內(nèi)部，我們當(dāng)然高興；但如果內(nèi)部沒有，就希望能夠從外面引進。

　　最怕“惠普之道”變成一句口號

　　主持人：當(dāng)一個空降兵開始改革，都會遇到同一個問題：如何兼顧效率與士氣？改變不可避免會讓員工不適，你如何把你的想法傳達下去，并讓員工愿意跟著你去做？

　　符標榜：現(xiàn)在組織大了，如果溝通不及時，有的事情拖到一個季度之后再溝通，可能就遲了。

　　在溝通的時候，如果傳達的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解。現(xiàn)在是我們面向未來的變革時期，在這個階段，溝通就更顯得重要，我們不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁矗�一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強調(diào)的“反復(fù)溝通”。我們講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。現(xiàn)在，做溝通的經(jīng)理不僅有我直接的下屬，還有他們下面的兩級經(jīng)理，這樣做可以提高溝通效率，大家更直接地了解企業(yè)的未來方向。

　　主持人：惠普之道是強調(diào)“以人為本”。在過去，惠普給人的感覺就是平等、尊重、寬容、穩(wěn)健。現(xiàn)在惠普發(fā)展得很好，你提出一些變革措施，員工會不會覺得壓力很大，或者不理解？

　　符標榜：惠普文化有著悠久的歷史，強調(diào)要給員工空間和信任。隨著競爭越來越激烈，我們對員工的要求也就更高、更明確。以前惠普是給你很多空間去做決定，給你很多機會去解釋，但現(xiàn)在是我們就要講清楚具體的要求，而且是提高了的要求，這確實不是容易溝通的事情。

　　作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，需要清楚實現(xiàn)這種改變要分幾步走，不可能一下子完成。第一步就是找到一群帶頭人，他們愿意接受這種變化，并愿意帶動后面的人去變化。我上任的前一個半月主要就是做這件事。第二步就是明確什么是好、什么是不好的標準，把有限的資源留給更好的團隊。在有些情況下，我也許會對大家認為還算好的結(jié)果說No，這是為了對最好的結(jié)果說Yes。以前，我們也許會說“這個結(jié)果好，這個結(jié)果也不錯”，現(xiàn)在我希望有更明確的態(tài)度，經(jīng)理能夠直接告訴下屬“這個好，這個不好”。真正好的就要有更好的獎勵，不好的就需要花時間去趕上。

　　主持人：你認為這個階段的惠普之道如何理解？你如何向你的員工去傳達你理解的惠普之道？

　　符標榜：我最怕的是員工只記得這句話，但不記得惠普之道的精神是什么。惠普之道是一個基本理念，如果僅僅知道理念卻不做事情，那就不是“惠普之道”。在今天，惠普之道仍然很重要，關(guān)鍵是如何與具體工作相聯(lián)系，我們要告訴員工具體要求是什么，這一定是要細化的，不能把惠普之道變成一個尚方寶劍。我這里有一張圖，可以比較全面地表現(xiàn)“惠普之道”、企業(yè)目標、價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系。客戶滿意和績效都是惠普企業(yè)文化最重要的組成部分，我們今天所做的變革，也是為了更完整地重塑“惠普之道”。

　　主持人：與歷任中國惠普總裁不同，很多人覺得你跟馬克·赫德的管理風(fēng)格很相似，非常的高效務(wù)實。在整個產(chǎn)業(yè)競爭白熱化的前提下，企業(yè)為了進一步取得高速增長，采取這種管理風(fēng)格是不是一種趨勢？

　　符標榜：我覺得這尤其跟目前的競爭環(huán)境有關(guān)。競爭激烈的時候，資源變得更寶貴。更需要快速地、高效地去處理很多實際的問題，分配好資源。另外，我是從產(chǎn)品經(jīng)理一層一層做起來的，對下面每一層的情況都很了解，這也是原因之一。

　　務(wù)實管理一直都很需要，以前的領(lǐng)導(dǎo)人也很知道這個道理，問題是每個管理者到底怎么去做到務(wù)實。有的領(lǐng)導(dǎo)者更愿意自己掌控全局，而讓下面的經(jīng)理去做細節(jié)。如果環(huán)境變化不大或是變化慢的行業(yè)，這樣還可以。但現(xiàn)在是一個變化很快的行業(yè)，我必須自己去了解很多細節(jié)。只有了解細節(jié)，才能看得更遠。

　　抓住企業(yè)從IT時代向BT時代進步的機會

　　主持人：接手惠普中國，你應(yīng)該是深思熟慮過的。這半年你做了大量的內(nèi)部調(diào)整，惠普中國接下來的重點會在哪些領(lǐng)域？希望達成什么樣的目標？

　　符標榜：未來的規(guī)劃，其中一個重點是如何將更多的重心、資源放在中國。中國惠普的信息產(chǎn)品及商用渠道集團（PSG）前幾年花了很多時間與總部協(xié)調(diào)，讓我們可以在中國做出更符合中國國情的產(chǎn)品，這是今天成功的基礎(chǔ)之一。接下來，其他兩個業(yè)務(wù)集團——企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團（TSG）、打印成像與消費市場集團（IPG）——都需要向這個方向努力，我們要通過與總部的溝通，把重心移向中國，在中國做更多的決定。

　　在企業(yè)級市場，惠普已經(jīng)看到了未來的趨勢：CIO關(guān)心的不再是技術(shù)，而是如何利用技術(shù)提高業(yè)務(wù)成效，這也就是我們在全球提出業(yè)務(wù)科技（B.T.）的背景；在企業(yè)從現(xiàn)在的IT時代向B.T.時代進步的過程中，惠普的刀片服務(wù)器技術(shù)、新一代數(shù)據(jù)中心和軟件，都會有很好的機會。

　　在以PC、筆記本為代表的個人計算市場，雖然我們?nèi)〉昧撕艽蟮倪M步，但還需要做更多的基礎(chǔ)工作，特別是優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。在成像打印市場，我們已經(jīng)提出了從打印機廠商向打印服務(wù)廠商的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變會更全面地表現(xiàn)我們在這個領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。

　　主持人：在采訪你之前，我跟你們的幾個合作伙伴交流過，他們對惠普現(xiàn)在的發(fā)展很有信心，而且希望你們能夠出臺一些對他們更有利的措施。惠普在合作伙伴的策略方面會有什么變化？

　　符標榜：明年上半年，我們希望能進入到全國600個城市，也就是進入到4~6級城市。不僅是PC要進去，其他產(chǎn)品像服務(wù)器產(chǎn)品等也要進去。在新的區(qū)域我們非常需要合作伙伴的配合。要想實現(xiàn)這個目標，我們需要打破一道墻，在惠普與合作伙伴之間建立更多的橋梁，我們需要合作伙伴跟我們一起去發(fā)展。因為借助當(dāng)?shù)卮�理商的力量，才能提高我們的效率�?/p>

　　八卦老板

　　剛剛上任的時候，工作會有很多頭緒，你如何進入工作狀態(tài)？

　　我要求自己必須在前90天之內(nèi)搞清楚需要做的事情是什么，盡量去跟員工、客戶做全面了解，找出一系列的問題，并確定下來自己到底要做什么。最怕的就是發(fā)現(xiàn)一個問題就往前做，做著做著發(fā)現(xiàn)這并不是最終的問題。

　　你對自己永不滿足，你如何緩解自己的壓力？

　　說實話壓力很難徹底解決。如果壓力太大可能就是努力的方向錯了。世界上有很多高手，請他們來從不同角度幫你分析問題，就會找到出路。

　　你喜歡哪類書籍？

　　沒有特別喜歡某一類。我更對話題類的感興趣，比較多去讀新聞、關(guān)注趨勢。關(guān)于行業(yè)變化的書、關(guān)于競爭對手的書，我都會去看。

　　什么事情是你絕對不能容忍的？

　　在商業(yè)道德方面是沒的可商量的。我上班第一天就把法律顧問叫來，給他一個特權(quán)：如果發(fā)現(xiàn)我有什么地方做得不規(guī)范，不用來尋問我，請直接去我的老板那里舉報我。我對員工也是這么要求，在商業(yè)道德方面，惠普是零容忍的。

　　主持人的話

　　管理風(fēng)格“張無忌”

　　兩年前，馬克·赫德接替卡莉成為惠普全球CEO。卡莉長袖善舞，是一位非常有魅力的CEO，擅長演講，習(xí)慣于鎂光燈的照射，但她沒有贏得華爾街大佬們的認同，因為華爾街只看數(shù)字。而馬克·赫德在進入惠普的前60天，沒有在公司內(nèi)部強調(diào)“惠普之道”的價值，也不大談宏偉戰(zhàn)略或公司文化。他所投入最多精力的工作是與400名企業(yè)客戶溝通，傾聽對方關(guān)于惠普的各種想法。之后，他推出一系列非常果斷的行動。一年后惠普的業(yè)績證明，他“減少成本、提高效率”的策略非常行之有效，“惠普之道”慢慢被作出新的注解。

　　新惠普之道正在深入中國惠普的每一個角落，傳道者就是骨子里就有“務(wù)實”二字的符標榜。在第一次與員工見面的時候，員工問他：“你是如何理解惠普之道的”，他的回答毫不拖泥帶水，“讓我先告訴你什么不是惠普之道，拖沓推諉、逃避責(zé)任、忽視客戶，甚至不做事情，這些都不是惠普之道。”

　　符標榜工作中要求員工演講的PPT不要超過3張，PPT中不要有無意義的裝飾；符標榜控制每一段會議時間，保證會議有效又不拖拉；符標榜聽員工的匯報只要數(shù)字，不聽解釋……從符標榜的做事風(fēng)格來看，他是一個最好的人選，把馬克·赫德的新惠普之道帶入中國。

　　符標榜眼里的人才是要像金庸小說中的“張無忌”那樣，從不同的師傅那里都學(xué)到很多東西，并且能把這些東西有效地融合在一起。“如果你只會死板地用你學(xué)到的東西，卻不懂得如何根據(jù)環(huán)境改良，那么可能會失敗。每個人學(xué)到的東西會變成一件件武器，判斷在哪個場合使用哪個武器更重要，同時還要懂得如何利用已經(jīng)有的優(yōu)勢。在惠普，我就是要利用惠普的強項，再結(jié)合學(xué)到的東西來做事，而不是用那些自己學(xué)到的很厲害的東西去改變這個環(huán)境。”

　　當(dāng)記者問他喜歡看哪類管理書籍、欽佩哪位企業(yè)家的時候，符標榜沒有給出明確的答案，因為他認為管理不是從理論中學(xué)來的，而是從實踐中得來的。他更喜歡自己去看大量的細節(jié)，通過這些細節(jié)變化分析未來趨勢，再決定自己做什么。在跟他的聊天當(dāng)中，他說得最多的是做什么、怎么做，幾乎沒有引用過任何別人的管理理論。符標榜的管理自成體系，沒有范本——他自己的管理風(fēng)格就是“張無忌”式。

　　自成一派的符標榜最大的特點是高效務(wù)實，管理深入細節(jié)。在采訪符標榜之前，記者問惠普的員工、經(jīng)理以及合作伙伴，他們眼中的符標榜是什么樣的？得到的回答非常一致：他非常務(wù)實，總是先低頭干，干完了再說。

　　在符標榜之前，惠普中國的前七任總裁的風(fēng)格都非常溫和。員工眼中的符標榜務(wù)實、直接、透明、快速，一切以結(jié)果導(dǎo)向，對工作指導(dǎo)會非常細致。“惠普之道不是一句口號，今天的惠普之道需要一些細化的要求，關(guān)鍵是如何與具體工作相聯(lián)系。”因務(wù)實而顯得嚴厲的符標榜，如何將新惠普之道在1萬人的龐大機構(gòu)里面?zhèn)鲗?dǎo)，讓1萬人認同在成功的時候也需要變革，贏得1萬人的心，并使1萬人一起去實現(xiàn)變革？永遠不會滿足的符標榜給自己提出更高的挑戰(zhàn)，并期待在未來看到新惠普之道的更大成功。

　　商業(yè)洞察

　　符標榜的“表格化”生存

　　符標榜工作非常務(wù)實，而且深入到很多細節(jié)當(dāng)中。在員工中不禁產(chǎn)生一個疑問：他哪兒來的那么多時間、那么多精力？

　　但符標榜稱自己的工作并不是很忙，并不是沒有空閑。他拿出一張A4紙，上面清楚地列著他的工作重點以及在什么時間段去做哪項工作，哪個會議有哪些人員參加。哪些事情是每周要做的，哪些是每月要做的，哪些是每季度要做的。在過去的半年之中，他就是完全按照這張紙來做事情的。目前他正要制訂2008財年的工作計劃表，這次還要求他下面的經(jīng)理也都要制定這樣一張表格。

　　在這個表格上，他的工作主要涉及5個方面：提高客戶滿意度、提升公司業(yè)績、銷售團隊管理、團隊建設(shè)、作為中國惠普總裁的職責(zé)（比如政府關(guān)系及品牌建設(shè)）。

　　“我把我的時間安排得很清楚，每個人也會根據(jù)我的時間去安排他們的時間，大家集中在一起做事效率就會高。最怕的就是開會的時候，這個人不在那個人不在。”“我很清楚地標明哪個時段討論哪個事情。比如批價格我每周有固定時間，如果錯過這個時間，多急我都不會批。”

　　表格中的會議時間很短，而且一個連著一個。如何控制會議時間并保證有效，他回答道：“開會前把要匯報的事情通過文件發(fā)給參會的人，讓大家都有了解。在開會的時候，需要討論哪部分就專門討論哪一部分。有些會議有固定的模式，匯報什么他們很清楚，不會東扯西扯。有些人會把資料做得非常花哨，以影響決策。我明確告訴他們，我不要那些卡通的、裝飾的東西，我只要有用的數(shù)字。”

　　對于每周的安排，符標榜把周一、周二的時間都集中在公司內(nèi)部溝通，從周三下午開始，他和他下面的員工就都要跑出去，去見客戶。

　　在符標榜的表格當(dāng)中，除了每周的例會，他也在空隙中安排了各種各樣的溝通機會。比如每兩周他會跟下面的員工進行簡單溝通，有時候用電話，有時候利用午餐時間邊吃邊聊。每個月他要去不同的分公司，認識員工并與他們溝通。每個季度還會有一個中午，與當(dāng)季度評出的銷售明星在會議室里聊一個小時，會花一整天的時間聽人事方面的匯報。管理層每兩個月會有一個輕松的溝通機會，找一個僻靜的地方聊兩個小時。還有一項是與政府、媒體的溝通。符標榜告訴記者，他在不同的公司一直堅持制定這樣一張表格。“這樣大家都知道我每時每刻做什么，別人因為別的事情就不會來找我。”

　　其實，做這樣一張表格并不難，難的是真的按照它去執(zhí)行。這就需要執(zhí)行力強的領(lǐng)導(dǎo)才有可能實現(xiàn)。而符標榜的務(wù)實與注重細節(jié)，正是他能夠執(zhí)行這張表格的有力保證吧。

　　符標榜簡歷

　　惠普公司全球副總裁、中國惠普有限公司總裁暨企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團總經(jīng)理。

　　出生于新加坡，1993年來到中國，曾在多家全球領(lǐng)先的IT公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。

　　曾于1990年到2000年服務(wù)于惠普公司，先后在新加坡和中國擔(dān)任過市場、渠道管理、銷售等多個部門的高層管理職位，并在2000年被任命為中國惠普計算機及打印產(chǎn)品集團總經(jīng)理。

　　2000年，負責(zé)組建Gateway公司在中國的分支機構(gòu)。

　　2001年，加入戴爾電腦公司任大中國區(qū)總裁，并在四年間使得戴爾在中國的營收增長了三倍，市場份額增長了10%。

　　2006年到2007年間，在中國本土企業(yè)——神舟電腦擔(dān)任總裁，期間主要任務(wù)是拓展國際市場和對供應(yīng)鏈進行改造。

　　2007年4月16日，重返惠普。

中國經(jīng)營報記者：董軍

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