■本報記者陳凌馨

　　今年年初才以“高級經理”身份加盟青啤的“空降兵”趙堅沒有想到，僅半年多的時間里青啤就能提拔他當全國ＫＡ總監。這倒不是因為趙堅沒有自信，有著國際大公司ＫＡ總監經歷、業務能力過硬的趙堅對自己的能力有充分的自信。但是按照“空降兵”一般的遭遇，想被新雇主接納需要兩年，而要想被新東家提升，恐怕除了能力之外還要靠運氣。

　　說起趙堅被提升，青啤公司分管人力資源的副總裁姜宏卻不認為趙堅的提升是“破格”。姜宏說：人力資源部門通過多角度跟蹤評價機制對趙堅進行了兩次評價，發現他不僅業務能力強，職業化素質高，有領導才能，而且能快速融入青啤文化。我們相信我們的評價機制，因為我們評價人不僅看表面，還看細節。有個細節是趙堅職業素養的注腳：有趙堅這么多年領導經驗的人，一般習慣于當領導不能當“兵”，而趙堅每次出差行李箱里總有一雙布鞋，到達出差地就換上布鞋步行跑市場，獲取第一手資料。我們建設雇主品牌，其實就是要建立良好的機制使得公司成為有效率的“伯樂”，能吸引人才、快速識別人才、合理使用人才。

　　正如姜總所說，近年來青島啤酒公司的人力資源體系讓公司成為“伯樂”一樣的雇主，讓更多的“趙堅”尋找到了為之奮斗的發展目標。這充分體現出青島啤酒在“適人適崗”的用人理念、卓越的管理機制以及創新人才觀等方面的杰出成績，成功塑造了國際化

最佳雇主的形象。

　　為員工插上夢想的翅膀

　　“只有把以人為‘根本’和以人為‘資本’這‘一枚錢幣的兩面’都兼顧了，企業才能真正插上‘以人為本’的翅膀。”作為青啤公司的總裁，金志國強調要“拿人當人”，這是尊重人的基本屬性，而這種尊重應該是發自內心的。如果這種尊重深入企業的骨髓，成為企業的靈魂，那它將會滲透融合于企業的各種關系之中。

　　基于此，青啤公司發揮人力資源管理專業人員的力量，通過多種渠道和具體的工作，將“合適的人干合適的事”這一人才觀在企業中推廣，給予三萬多員工充分的尊重和認可，把員工的能力、素質、特長等與崗位相匹配，讓他們的能力和價值在青島啤酒得到了充分的實現和釋放，不僅實現了員工的自身價值，也讓企業受益匪淺。

　　現任人力資源管理總部部長汪巖就是2002年青啤面向全體員工公開競聘中層領導時脫穎而出的。當時只是一名普通中層的他，憑借自身出色的能力和一定的專業素養以及創新意識，在公司競聘上崗的制度下，成為公司的一名骨干；而現任法律事務部部長孫麗紅更是成為當時最年輕的部長，年僅27歲，這在一些大企業里是不可想象的。公司公開競聘機制、人才全面跟蹤評價機制，讓一批又一批優秀的年輕人才勇挑重擔。

　　人無完人，每個人都有自己的優勢與劣勢。青啤正是明白了這其中的道理，取人之長處，發揮其更大的作用。在青啤的每一位員工，都會根據自己的能力、素質、特長和崗位的匹配取得適合自己的位置。就能在青啤實現自己的價值，獲得更大的發展空間。

　　青啤在合適的基礎上還給崗位勝任度留有一定的空間，“永遠有差距，就永遠有追求”，不僅給員工更多的學習機會，同時也可以控制成本和員工流失率。基層員工有上進心，中層干部有責任心，高層領導有事業心；生產系統要嚴謹，營銷系統要靈活。現在，青啤所有員工已經正確認識到自己身上所具備的潛質，正主動出擊，尋求適合自己發展的崗位。

　　讓員工成功綻放自我價值

　　美國著名經濟學家、

諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書中指出：美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質形態。舒爾茨還特別強調指出：不發達國家的經濟之所以落后，主要就在于它們重視物質資本投資而忽視了人力資本的投資。

　　如同錢幣的兩個面缺一不可，對企業來說，僅僅有以人為本這個面是不夠的，還必須實現以人為資本，這是尊重了人的社會屬性。企業作為一個功利性的社會化組織成員，滿足了人對資源占有支配的欲望，只有這樣企業得到的回報可能就會越大。

　　在青啤，充分發揮員工自身長處的同時，還加強了對于員工的培養和對于他們價值的提升，建立了一系列的管理與激勵機制，讓普通員工感受到了職業生涯的可持續發展以及自身價值的提升。

　　姜貴濤是青島啤酒釀造工中的“明星”，說他是“明星”是因為他在公司組織的啤酒釀造大賽中拔得頭籌，榮獲冠軍，同時被聘為青啤的首席技能師。姜貴濤1994年畢業于青島食品學校食品發酵專業，以優異的成績進入了青啤二廠釀造部發酵工段工作。在青啤，姜貴濤得到了一個良好的發展空間和自我展示的平臺，得到了師傅和同事們的幫助和支持，在十幾年的工作中不斷學習和歷練，不僅成長為崗位操作專家，還是業務問題解決專家。他不僅參與了十幾個ＳＯＰ的編寫與實施，而且通過參與編寫ＯＪＴ的課程方案，開展了ＯＪＴ培訓實踐，帶動了團隊和自身技能水平的再學習再提高，同時其管理能力也得到了發展和提升，現在已經在青島啤酒的一家新建工廠擔任技術管理崗位的工作了。姜貴濤說，今天所取得的成績是青啤給予自己的，是青啤的培養和學習機會才讓他獲得了今天的成就。

　　一個人的成功不算成功，集體的成功才是最后的勝利。青島啤酒通過ＯＪＴ在崗培訓的實施，在整個制造系統的各個工種都有了自己的技能師、高級技能師，并培養出省級、市級首席技師多名，形成了一個操作精良、踏實敬業、勇于創新的技能員工群體。他們既傳承了百年青啤的傳統底蘊，又為啤酒制造融入了新的內涵，而這正是青島啤酒產品質量的保證，也形成了企業優于同行的核心競爭力。

　　公司將人才的開發與職業發展作為增強核心競爭力的關鍵環節，鼓勵員工在實現企業價值的基礎上實現個人價值。為加強后備人才的選拔和培養，公司建立了中央、區域和基層三級核心人才庫；分批實施輪崗交流，每年公司分批對總會計師、總釀酒師、子公司經營者實行了輪崗交流，在實踐中鍛煉人才隊伍；年輕干部掛職鍛煉，為他們規劃職業發展，也為青啤培養、儲備后備人才；另外還校企合作，舉辦研究生課程班，派員工到國外研修，引進國際化人才，讓國際化的人力資源管理手段為青島啤酒的國際化戰略提供了人才保障。

　　有12年青啤本企業工齡的財務人員王鑫對于青島啤酒這一理念的感知，也有著同樣深刻的認識。由于王鑫在青啤從事過成本會計、管理會計、分支機構主管會計等多個崗位的工作，已經具有了豐富的從業經驗和相當高的專業技術能力，在人才流動逐步加快的現代社會，很多企業愿意出高薪引進像王鑫這樣有經驗、有能力的財務人才，所以王鑫經常能接到獵頭公司的電話。

　　但他常說的就是：“青啤不像其他企業，不拿員工當賺錢的機器，對員工是有誠信、講道義的，是以員工的自身需求和發展來對待的，拿我來說，平日里公司就給了我很多學習和提升的機會，今年3月份，又派我到美國進行一次為期3個月的學習交流，對我來說，得到認可，接受不間斷的學習比現金更可貴，這個企業能切實為我的發展考慮。”

　　以人為資本的核心是人的能力，包括學習力、創新力、組織力、溝通力等等。對于青啤，這種能力的獲得不僅要引進人才，更重要的是要抽出一定的人力、物力和財力來用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發的投資。為員工創造良好的成長氛圍。

　　將創新進行到底

　　青島啤酒給營銷體系一個特殊的政策：用人機制、薪酬機制等等，完全按照市場規律來運作。也就是說，營銷系統可以按照市場化的薪酬制度來聘請能人，按照市場化的用人方式來選擇人才的去留。同時，用激勵的機制來鼓勵創新，并努力營造“寬容失誤”的氛圍。

　　經過多方的探索和論證，青啤出臺了一系列的激勵機制，如針對中高級管理者、營銷隊伍、制造隊伍、專業管理隊伍、研發隊伍等都建立了基于崗位與價值貢獻的薪酬政策，這些激勵機制，使員工的創新激情日益迸發。就拿研發人才的激勵機制來說吧，為了鼓勵研發人員積極創新，青啤不僅設立了首席研發師、高級研發師等職位晉升通道，同時出臺了專門針對研發人員薪酬制度，將研發成果的多少、成果轉化后經濟效益等與研發人員的薪酬掛鉤。青啤研發中心技術處長單連菊對激勵機制實行前后的變化感觸頗深：“原先誰都不愿意接項目，一個項目要研究好長時間還不結項，現如今研發人員都爭項目，每個人手上都有3到5個項目，研發時間也大大縮短。”正是在這樣的研發環境下，青啤今年快速推出了迎接奧運的產品——歡動啤酒，投放市場后立即引起了轟動。

　　在這樣的機制激勵下，近兩年青島啤酒完成了十項國家級技術創新項目，解決了行業的技術難題，帶動了國內啤酒行業技術進步和技術的創新，培育了青啤的核心競爭力。在2007年2月舉行的國家科學技術獎勵大會上，青島啤酒完成的《啤酒高效低耗釀造技術的開發與應用》項目榮獲2006年國家科學技術進步二等獎，這是繼2002年青島啤酒榮獲國家科技進步獎后又一次技術創新，是啤酒行業惟一一家摘取國家科技最高獎的企業。原中國釀酒工業協會理事長、國家科技進步獎評審專家耿兆林、中國啤酒分會會長肖德潤等業內專家均表示，此項目如在行業內推廣將是啤酒行業一次革命性的創新，在中國啤酒行業的發展史上又將寫下濃重的一筆。

　　當然，創新并不僅僅局限于技術層面，在管理制度、思想觀念以及人才培養等方面都有著創新的思潮。就拿激勵機制的創新來說，青啤副總裁姜宏就表示，科學有效的激勵機制能夠讓員工把潛能全部發揮出來。因此，設計一個有效的評價機制以保證經理人員對他們的決策負責成為公司治理制度的關鍵。

　　實踐證明，以人為資本的理念給青啤帶來的變化是巨大的。只有把以人為根本和以人為資本的“錢幣的兩個面”都兼顧了，企業才能真正插上“以人為本”的翅膀。

　　青啤正是因為在用人理念、管理機制以及創新思潮等方面的付出與努力，真正兼顧了“以人為本”的兩重認識，才為青啤的人才培養體系注入了無窮的活力，成功打造出國際化的最佳雇主品牌，成為引領企業人力資源發展的楷模。