興業銀行零售銀行管理總部副總裁鄭海清：

　　興業銀行千億個貸躍升路徑

　　本報記者 王芳艷 上海報道

　　此前默默無聞的興業銀行(601166.SH)，這兩年在市場上迅速竄出，成為一匹“黑馬”。

　　2006年興業銀行個人貸款新增額和增幅在13家股份制銀行中均排名第一，截至2007年8月，興業銀行零售信貸余額突破了1000億元大關，達1000.40億元，成為僅次于招行的全國第二家零售信貸余額突破1000億元的股份制銀行。在今年中報中，零售信貸在公司的總體信貸資產占比已經接近25％，而招行零售貸款在客戶貸款之比為21.8％。

　　10月16日，興業銀行零售銀行管理總部副總裁鄭海清在接受本報采訪時認為，興業銀行零售業務的增長原因，在于推行零售銀行戰略轉型，建立事業部體制改革試點，兩條腿走路。具體的市場策略則是規避自身的網點劣勢，走以資產業務為突破口，以財富管理業務帶動負債及中間業務發展的獨特道路。

　　處于規模擴張期的興業，亦被評價為公司經營風格激進，在房地產和股市高漲時期擴張較快，隱含泡沫威脅。比如有業內人士評價說，興業高速增長的房貸，部分歸因于給中介的高返點(即傭金很高)，并且興業60％以上的個人按揭是由開發貸款捆綁帶來的，而興業的開發貸款占比也比較高。對這種懷疑，鄭海清并未正面回應。

　　目前興業銀行的房貸占個貸比重過半。盡管至今顯現的個貸質量并未打折扣，按照五級分類統計口徑，興業個人不良率僅為0.20％，有13家分行的個人不良貸款率為零，但是房貸風險一般在三年之后才會暴露，規模增長的有效性需要經歷時間的考驗。

　　事業部改革：兩條腿走路

　　《21世紀》：興業銀行零售業務增長很快，原因是什么？

　　鄭海清：個貸快速增長得益于業務戰略轉型。零售銀行改革我們其實也是三四年前已經提出，關鍵是要建立一個盈利模式。這個要看三方面，一是看宏觀經濟形勢。第二是看銀行實力，零售銀行業務不像對公業務，利潤可以立竿見影，而是要經過幾年才能逐步達到盈利。所以這要看銀行的人力財力物力是否能熬過前幾年的生存危機。第三是看銀行內部是不是有一支經營團隊去做。

　　2004年，中國房地產市場、股市開始復蘇，興業也進入了上市輔導期，我們認為興業銀行已基本具備了條件，零售銀行戰略提上日程。

　　那時，零售銀行改革要建立事業部是業界時髦的做法，事業部能夠集中資源，進行條線管理，而對于興業銀行來說，當時零售銀行業務占比非常少，個人存款和貸款都不到10％，改革阻力相對較小，因此我們也推崇實行事業部，試試看。

　　《21世紀》：事業部改革在國內困難重重，你們進展如何？

　　鄭海清：2006年我們在上海設立零售銀行管理總部，統籌、協調管理全行的零售業務。目前下設綜合管理部、零售信貸部、財富管理部、銀行卡及支付產品部、渠道管理部等五個部門，并將信用卡中心納入到大零售體系，由零售總部副總裁兼任信用卡中心總經理。

　　同時，在9家重點分行開展了零售銀行事業部改革試點，這些分行業務量占到我們業務量的70％。

　　我們的事業部改革試點有兩種模式，一種是按照教科書上對事業部體制的操作方法來做，支行只做零售銀行業務，對公業務上收到分行，在分行設立零售銀行總監，由一個分行副行長來擔任。這個模式大概有四五家分行在做，包括廣州、杭州、漳州分行等。

　　另一種則是綜合改革模式，這種模式下，組織架構并未發生很大變化，而是要求分行在零售業務方面進行財務、人力資源等方面增加投入，在貸款額度上予以傾斜，壯大分行的零售銀行規模，也就是“養肥”。

　　這是在實力較強的分行進行試點，因為分行必須要拿出一部分收入投入到零售銀行改革，自己要墊一塊，沒有實力支撐不起。

　　《21世紀》：這兩種模式效果如何？有何優劣？

　　鄭海清：我們最近就要總結這兩種模式的試點結果。第一種模式至少能搭建事業部制度的框架，培養一支隊伍，在考核體制上也有所探索。比如廣州分行，他們在當地的零售銀行業務影響力和市場份額提升很快。第二種綜合業務改革模式，成績非常明顯，比如上海分行，2003年個貸才6000萬，市場占比5％左右，而去年個貸達到5.3億元，市場份額達到28％，抗波動性也很強。

　　《21世紀》：你如何評價這個試點的結果呢？

　　鄭海清：第一，我們確定零售業務是有盈利能力的，根據現在的資金成本、貸款收益等計算，我們現在是實現盈利，至少已經超過了盈虧平衡點。另外，這表明現在的事業部改革試點，兩條腿走路，適合我們銀行現在的情況。第三，說明原來大家認為零售銀行人員投入多，人均利潤低的看法，并不一定成立。

　　以房貸為重的潛在“威脅”

　　《21世紀》：你們在零售銀行業務上的市場策略是什么？

　　鄭海清：零售銀行業務中，在銀行卡上我們的實力相對較弱，而負債業務(存款)，我們網點較少，沒辦法和國有大行抗衡，所以我們拓展零售業務是走以資產業務為突破口、以財富管理業務帶動負債及中間業務發展的獨特道路。

　　因為資產業務(貸款)對網點依賴度不是那么高，而理財業務能積累客戶群。最關鍵的是，房市、股市兩大市場無疑是現在中國最熱的熱點，這兩個業務能夠盡快建立盈利能力。

　　《21世紀》：但房市股市這兩年升值過快，已經出現一定程度的泡沫，大量做個貸，是否埋下很大隱患？

　　鄭海清：我們是有進有退，房貸增長其實也不是這兩年一蹴而就的，我們很早就開始做房貸。另外房貸快速增長與房地產整體發展也有關，現在買房幾乎都要貸款，客觀上房貸量也會膨脹。當然我們自身內部也有策略，對房貸風險控制很重視，我們一定是選擇好的中介合作，選擇好的客戶，盡管這樣做成本高即期收益會比較少，但長遠來看這是比較好的。目前我們的房貸量在個貸中的比重過半。

　　《21世紀》：房地產是宏觀調控的重點，你們未來對房貸會如何調整？

　　鄭海清：當前針對房地產市場的調控政策仍在不斷出臺，市場的走勢也不是很明朗，對于個人

住房貸款占絕對重要比重的零售信貸業務來說，如何加緊內控管理，防范貸款風險，已成為當務之急。

　　我們目前已經從過去的品種策略，轉向區域策略，加大區域調整，對一些高風險區域進行限制，

房價相對安全的二線城市則要加大力度，當然我們也不是一直集中做房貸，房貸是階段性的重點，明年要加大理財業務投入。