本報記者 張鳳安

　　杭州報道

　　徐冠巨一直有個想法：通過成熟的化工經營模式，嫁接到他認為“一定可以賺錢”的農業上；并通過農業的發展，推進化工產業綠色化。

　　在中國民營經濟集中的杭州，錢塘江兩岸，寸土寸金。在這兒坐擁5000畝土地，實在是令人艷羨的事。

　　事實上，在很長一段時間內，旗下擁有兩家上市化工企業的傳化集團，在錢塘江邊圈下的5000畝土地，卻一直是董事長徐冠巨的一塊“心病”。2006年，傳化集團化工板塊僅年利稅就超過10億元；而在這5000畝土地上的盈利，僅100萬元。

　　錢塘江邊的這5000畝土地，是浙江省農業高科技示范園區。從2000年開始，傳化集團累計在這5000畝的空間上，投入幾個億。

　　徐冠巨一直有個想法：通過成熟的化工經營模式，嫁接到他認為“一定可以賺錢”的農業上；并通過農業的發展，推進化工產業綠色化。“許多人不知道，世界上知名的化工企業，其實都在做綠色農業產業，而且不乏成功的，比如日本的世界五百強之一的麒麟公司”。徐冠巨說道。

　　責任項目

　　不過，回到2000年，錢塘江邊的這5000畝土地，一直是塊燙手山芋。一年之前，中國政府提出調整對農業進行戰略性結構調整，各地掀起發展高科技農業產業高潮。而這5000畝的高科技產業示范園區，亦成為浙江的“重點工程”。

　　當時，全國投資額達500萬以上的現代化農業科技園區不下600多個，其中以西安楊林現代農業高科技園區為翹楚。不過，這些所謂的高科技現代農業園區，大都照搬工業園區發展模式，以園區管委會模式強力運作。浙江省則考慮由民營企業主導。

　　“無論我們怎么算賬，都是虧錢”，徐冠巨笑道。當時傳化集團規模也就在10億元左右，在蕭紹平原企業中，不算最大。

　　“當時，我父親說了一句話，‘投資農業就是一個責任項目，不能按一般企業算收益賬。’”前任董事長徐傳化一錘定音。

　　徐冠巨說，一開始傳化就把農業當作光彩事業、慈善事業來做。

　　成本細化

　　開弓沒有回頭箭。

　　雖然對農業感情深厚，但徐家父子一樣，對現代農業卻比較陌生。而上述的“省長工程”是要傳化農業科技園區成為全省乃至全國的示范園區。

　　徐冠巨在接手后，開始馬不停蹄地調研。在江浙地區，不宜大面積種植水稻、小麥、玉米等作物。不過，蔬果瓜菜、花卉、苗木等種植業可以成為突破口。在調研中，傳化發現，農民不賺錢，其中一個關鍵的因素是種苗。好的種苗大都從國外進口，且市場銷售渠道狹窄。

　　于是，傳化將腦筋動在“商品種苗”，并成立傳化大地生物技術股份有限公司具體運作(下文簡稱傳化農業)。

　　2002年初到秋季，公司引入了以色列的彩辣椒、

西紅柿、網紋瓜等品種，同時學習以色列和韓國、日本，花了1200萬引進了當時國內最先進的玻璃溫室棚，這些投資可以實現一個人就管理1.1公頃的面積的效率。

　　不過市場并不埋單。2002年生產出來的綠色農業產品，大多在公司的職工食堂自我消費。

　　2004年9月，倪慧珠受命接任傳化生物公司第三任總經理，直接負責傳化農業板塊的發展。9月傳化農業盈利39萬元。徐冠巨高興得手舞足蹈，他認為“這比化工上賺一個億的利潤還要令人高興。”

　　接任之前是傳化集團審計部的負責人，倪慧珠曾經在國企中從事審計工作多年。農產品由于生長周期長，如何正確地核算成本，很關鍵。

　　倪慧珠在還沒上任之前，就開始幫傳化農業算賬。她發現耗巨資修建的玻璃溫室，包括折舊能耗、生產耗費、人員管理和電費等，占了成本的60％。除此之外，一個花苗包裝箱的成本就是10元，而放置花苗的塑料穴盤，成本是2元，一箱5個，一共10元。換言之，一箱售價為100元的傳化的花苗，紙箱和穴盤占據了20％的成本。

　　倪慧珠上任后，隨即開始將成本細化，另一方面她要求送貨的銷售員，必須回收紙箱和穴盤，收回率在80％以上，可以獲得相應的獎勵。僅此一項，節省成本將近20％。

　　時值9月，正好是花苗銷售旺季，這種方式效果立竿見影。

　　價值鏈：抓兩頭帶中間

　　不過對于倪慧珠而言，更重要的任務是，徐冠巨囑咐的“做好三篇文章”，即抓兩頭帶中間。所謂兩頭，就是技術研發和市場；中間就是農民。

　　從一開始，徐冠巨就確定了不與農民爭市場的鐵律，農民可以做的，傳化農業堅決不涉入。

　　2002年之后，傳化農業逐漸淘汰了原來從國外進口的一些所謂的現代農業產品，集中精力做兩大產品系列，一個是種苗，包括了中高檔花卉種苗和蔬果種苗；另一個就是中高檔花卉的生產。

　　在此之前，國內主要的中高檔花卉種苗和好的蔬果種苗都依賴進口，少有出口。如一株高檔的蝴蝶蘭，引進的成本就是10元，對于處于下游的農民而言，風險自然很高。由于傳化的接入，這些種苗的成本可以降到5元以下。

　　價格的優勢，讓傳化逐漸占據長三角約40％的種苗市場，打破了美國維生等外資公司的壟斷地位。

　　然而，要做大

蛋糕，需要更多人介入，其中最關鍵的就是徐冠巨所謂的處在中間環節的農業。

　　為了向當地農民推廣傳化種苗，傳化農業的銷售人員每天五六點就起來，跑到田地里，對農民進行種苗講解，并且免費贈送種苗。

　　逐漸地，傳化農業探索出三種有效的經營模式：“公司＋基地＋農戶”模式；“公司＋協會(專業性農技推廣組織)＋農戶”的模式；“公司＋農村合作社＋農戶”的模式。不論采用哪一種模式，傳化農業做兩件事情：一是實現農民技術和市場的“兩個明白”、二是化解“兩種風險”。

　　“兩個明白”指的是：一、技術明白，種子種苗技術含量多少，怎么種才能優質心里有數，因為這里提供的不僅僅是一株苗，而是一套系統的科技解決方案；二、市場明白，讓農民明白花卉產品的市場，做到賣出去能掙多少錢心里有數。如果農民賣不出去，還可以由公司回購。

　　化解兩種風險則是：一、經營風險，園區幫農民生產種苗，可確保農民獲得質優價廉的種苗，生產得以獲得安全保障；二是市場風險，園區不斷研究市場，不斷把經過許可的或具有自主

知識產權的暢銷產品和技術免費轉讓給農民。

　　2006年底，傳化農業累計銷售和提供了1.15億株穴盤苗，550萬株蔬果嫁接苗，550萬盆高檔花卉。

　　有了規模后，傳化農業開始考慮全國擴張，在10個省市建立了傳化農業基地，在全國23個省市建立銷售渠道。

　　大了后就擴張，這是許多中國商人熱衷的邏輯；不過，冷靜想象，到2007年，傳化農業產業的盈利規模大約僅有200多萬。而同樣進入農業領域不久的杜邦公司，在2006年，相關農業與營養平臺收入達60億美元，利潤為6％，即3.6億美元。