文/邢云飛

　　在中國的企業家里，幾乎沒有人不知道GE和杰克·韋爾奇。從1981年開始，在杰克·韋爾奇在任的20年里，GE完成了993次兼并。從1984年10億美元的初試牛刀，韋爾奇一路瘋狂并購直到卸任。GE也因此連續9年保持增長超過10%的紀錄，排名從世界第十位升到了第二位。

　　然而令人遺憾的是，在過去的幾年里，曾經對“GE神話”頂禮膜拜的幾個頂級中國企業家卻紛紛折戟沉沙，令GE和韋爾奇名聲大噪的多元化卻成了中國企業家的軟肋，不是沉重的包袱，就是“食之無肉”的雞肋。一時間，“中國企業的多元化之路應該怎么走”成了擺在這些企業家面前的一個難題。

　　麥肯錫咨詢機構曾經對412家企業樣本作過一次調查，在這次調查中，所有企業分為三類：專業化經營(有一個業務單元的銷售收入至少占公司收入67%以上)，適度多元化經營(有任何兩個業務單元的銷售收入之和至少占公司收入67%以上)和多元化經營(不存在任何兩個業務單元的銷售收入之和至少占公司收入67%以上)。值得注意的是，在這次調查中，專業化經營的投資回報率是22%，而適度多元化和多元化經營的股東投資回報率只有18%和16%。

　　事實上，這并不難理解，大多數的行業都存著邊際效益遞增的規律，這也就意味著在某一個行業里，在超過邊際效益遞增的臨界點前，隨著企業規模的擴大，盈利水平是不斷提高的。從這個意義上說，大多數的多元化企業的單個事業部門都處在邊際效益遞增曲線的前半部分，盈利能力都相對處在比較低的水平。

　　那么GE的多元化為什么會成為成功的典范？一個不容忽視的問題是，在韋爾奇993次并購背后，是GE強大的資本實力和百年的企業信譽。GE的多元化實質上是利用美國豐富的金融工具和金融衍生工具，通過高超的資本運作手段，謀取高于產業平均利潤水平的盈利手段。從這個意義上來說，GE的多元化實際上是多元化投資，而不是產業擴張的多元化經營。

　　其實，在企業管理中，最根本的戰略決策是“我的競爭優勢是什么”，進而延伸到企業經營的宗旨，最后才會落實到有形產品的具體形態上。也就是說，企業的多元化只不過是建立在核心

　　從這個角度來看，中國許多企業多元化不成功的根本原因就是缺少核心競爭力，或者是對企業自身的核心競爭力缺少足夠的認識。從而導致在產品多元化的過程中的盲目性，最終產品不能夠在市場上形成競爭力從而實現盈利，同時面對先期投入的沉沒成本一時又難以割舍，所以只能成為企業的“雞肋”。