對(duì)于佳美口腔醫(yī)療管理集團(tuán)創(chuàng)始人劉佳而言，牙疼是家常便飯。為了牙齒他曾排隊(duì)四個(gè)小時(shí)；也要忍受名醫(yī)的壞脾氣；更要預(yù)防裝好的牙再次掉進(jìn)肚子里。直到多年前在阿姆斯特丹醫(yī)院治療牙疼，一分鐘解決了他的問題。他至今記得，為了讓患者沒有壓迫感和恐懼感，那里的護(hù)士實(shí)行跪式服務(wù)，一定讓她的重心低于患者的心臟。

　　曾對(duì)“醫(yī)療質(zhì)量”這四個(gè)字有過切膚之痛的劉佳備受震動(dòng)，發(fā)誓要把與

　　擴(kuò)張中的質(zhì)量焦慮

　　中國存在6億多的牙病患者，同時(shí)，隨著生活水平的提高，人們對(duì)口腔服務(wù)的需要已不僅僅是治療，更延伸到了利潤空間巨大的美容保健方面。但目前社會(huì)能夠針對(duì)這種需求提供的服務(wù)卻不到20%。佳美面對(duì)的是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，利潤似乎就在眼前。

　　但佳美對(duì)于自身是否能夠在擴(kuò)張中呈現(xiàn)統(tǒng)一的面貌卻并不自信。其實(shí)佳美獲得較快的發(fā)展也僅僅是發(fā)生在最近幾年。從1993年到2001年，佳美都主要是在大連等城市發(fā)展，以至于從1998年在大連僅有4家店，如今擴(kuò)張到全國性的50多家店，連劉佳自己也沒有料到。佳美始終有種根植于內(nèi)心深處的恐慌——一旦管理不到位，控制不了質(zhì)量，整體連鎖品牌會(huì)一損俱損。

　　技術(shù)和質(zhì)量是醫(yī)療企業(yè)的生命線，佳美之所以重視質(zhì)量，也與曾經(jīng)歷過加盟模式的挫折有關(guān)。2002年佳美進(jìn)入天津市場(chǎng)，采用了加盟方式，但加盟店為了短期利益，采用高利潤的劣質(zhì)材料而不使用佳美統(tǒng)一采購的材料。認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題后，劉佳及時(shí)中止了合同，用50萬元的學(xué)費(fèi)總結(jié)了一條規(guī)則：佳美絕不加盟。只是采取合作方式，從人員選聘到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，佳美一定要擁有絕對(duì)的控制權(quán)。

　　從源頭上嚴(yán)格控制著醫(yī)護(hù)人員的進(jìn)入質(zhì)量和原材料的選擇標(biāo)準(zhǔn)，是頗為常規(guī)的一種質(zhì)量管理手段，佳美也不例外地采用。比如每年都向全國招聘優(yōu)秀人才，其中醫(yī)師必須要具備中級(jí)職稱和五年以上工作經(jīng)驗(yàn)，還高薪聘請(qǐng)各大口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)的專家教授作為業(yè)務(wù)指導(dǎo)，定期組織全國著名口腔專家的業(yè)務(wù)培訓(xùn)會(huì)，不斷強(qiáng)化醫(yī)生的醫(yī)療技術(shù)水平；在原材料方面，佳美則力爭(zhēng)采用最安全可靠的藥品，保持與國際接軌等。

　　然而，醫(yī)護(hù)人員本身的“質(zhì)量”往往是變數(shù)最大的。佳美最擔(dān)心的是他們的服務(wù)態(tài)度，而有些時(shí)候，態(tài)度往往能夠影響技術(shù)。有一些國有醫(yī)院待慣了的醫(yī)生們，通常一副明星派頭，在他們固有的思維中，病人是來上門“求”醫(yī)的，既然是“求”自然無權(quán)說三道四。

　　劉佳要求醫(yī)生見到患者時(shí)，必須要自我介紹，說“我是劉醫(yī)生”。有些醫(yī)生就不報(bào)名字，當(dāng)護(hù)士提醒時(shí)，他便很大牌地回一句“報(bào)什么！你打聽一下，誰不知道我！”很多人習(xí)慣了高高在上，如何讓他們低下高貴的頭，是佳美必須面對(duì)的。

　　因此，如何在連鎖擴(kuò)張與質(zhì)量控制間找到最好的平衡，如何持續(xù)具備質(zhì)量是決定醫(yī)療企業(yè)成敗的意識(shí)，并使之成為企業(yè)實(shí)踐中的一種習(xí)慣，成為佳美持續(xù)需要解決的問題。

　　強(qiáng)制型管理

　　佳美的解決方案首先是通過一種近乎完美的強(qiáng)制型管理策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)護(hù)人員最強(qiáng)有力的控制，以達(dá)到服務(wù)水準(zhǔn)統(tǒng)一。

　　事實(shí)上，對(duì)于設(shè)備及原材料的質(zhì)量控制并不難，難的是對(duì)醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量的控制。由于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)是一個(gè)與道德情操關(guān)涉甚多的行業(yè)，醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)操守和道德水準(zhǔn)，在很大程度上彰顯著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和文明程度，因此佳美需要保證的不僅僅是原材料、設(shè)備、醫(yī)護(hù)人員技術(shù)的質(zhì)量，更需要在很大程度上挑戰(zhàn)醫(yī)護(hù)人員的程式思維、習(xí)慣和人性趨利的弱點(diǎn)。經(jīng)過磨練和總結(jié)，佳美總結(jié)出了一套自上而下的強(qiáng)制型制度約束手段。

　　入職伊始，每位醫(yī)師都會(huì)被要求先把醫(yī)師證注冊(cè)到佳美，并上交一定金額的質(zhì)量保證金，一旦發(fā)生問題，將從保證金中扣去。

　　所以，為了讓佳美的醫(yī)生成為高質(zhì)量服務(wù)的代名詞，佳美更首先從培訓(xùn)入手，讓新加入企業(yè)的醫(yī)護(hù)人員集中學(xué)習(xí)佳美的醫(yī)德醫(yī)規(guī)、服務(wù)禮儀，新材料、新技術(shù)方面的知識(shí)。

　　在日常工作中，佳美則創(chuàng)造了一套嚴(yán)格的服務(wù)流程規(guī)則，要求每個(gè)醫(yī)護(hù)人員都嚴(yán)格遵守，包括顧客進(jìn)門時(shí)如何問好，如何介紹服務(wù)和產(chǎn)品，治療過程如何操作，爭(zhēng)議如何處理等問題。即使是治療前一定要拍片；對(duì)可做可不做的病齒，醫(yī)師應(yīng)從患者角度出發(fā)，勸其觀察些時(shí)間后再處理；若需馬上治療，必須告訴患者治療時(shí)間、是否疼痛和相關(guān)費(fèi)用，并提出多種解決方案等細(xì)節(jié)問題，佳美都規(guī)定地有模有樣。

　　一旦執(zhí)行環(huán)節(jié)產(chǎn)生了偏差，佳美跟隨有十分嚴(yán)厲的懲罰措施。一位醫(yī)生曾把手機(jī)調(diào)成震動(dòng)放在醫(yī)生袍里，給患者看病時(shí)有電話打入，雖然她并沒有接聽，但患者投訴說手機(jī)距離大腦這樣近的距離會(huì)有輻射。這位醫(yī)生堅(jiān)持自己沒錯(cuò)，是患者“多事”，結(jié)果被勒令重新參加入職培訓(xùn)，三個(gè)月后視態(tài)度決定是否聘用。

　　如果一個(gè)醫(yī)生沒有依照公司規(guī)定的治牙流程分三步操作，因簡省流程而使患者疼痛，被投訴后將被列入佳美的黑名單，三年內(nèi)醫(yī)師證被扣押，不得從業(yè)；一個(gè)不具備足夠技術(shù)水平的醫(yī)生，曾因給一個(gè)患者做了滿嘴的烤瓷，受到投訴而不得不支付患者的全部治療費(fèi)用。

　　“誰讓我的患者痛，我就讓他的心痛。不僅是心痛錢，還有他的聲譽(yù)。誰要損害佳美的信譽(yù)與品牌，他就先要丟失自己的信譽(yù)與品牌。這是一個(gè)制度與態(tài)度的問題。”為了監(jiān)督醫(yī)護(hù)人員，佳美甚至還“制造”了一些“患者”，通過招募外部兼職管理人，扮成顧客“暗訪”，監(jiān)督醫(yī)護(hù)人員的行為規(guī)范。這些人的主要任務(wù)就是到連鎖店去挑毛病，根據(jù)佳美提供的管理細(xì)則，一一對(duì)照。比如一個(gè)醫(yī)生沒有帶領(lǐng)帶，那么就罰款50塊錢，而這個(gè)錢就是檢查者的收入。另外，如果他們針對(duì)管理層面提出建議，一經(jīng)采納就會(huì)有獎(jiǎng)金。這種非常規(guī)的監(jiān)管方式，讓醫(yī)護(hù)人員無法提前準(zhǔn)備，只能持續(xù)養(yǎng)成按規(guī)范操作的習(xí)慣。雖然最初醫(yī)護(hù)人員們都對(duì)佳美的這樣一些“創(chuàng)新”持反對(duì)態(tài)度，但日子久了，他們也都考慮到自身的利益而選擇了接受。

　　基于交易的控制力

　　日常工作中，佳美還制定了一種通過患者打分決定醫(yī)生提成收入的薪酬制度。在國有的醫(yī)院里，從來沒有過患者給醫(yī)生打分的現(xiàn)象，而劉佳認(rèn)為，既然都說消費(fèi)者是上帝，那么就應(yīng)該把權(quán)力交給患者，借助他們反饋的真實(shí)信息，來評(píng)定醫(yī)生的薪酬，并借此約束醫(yī)護(hù)人員的行為。

　　由于佳美不直接發(fā)給醫(yī)生工資，他們沒有底薪，報(bào)酬從門店收入中提成，這種提成一半由公司定期支付，另一半則根據(jù)當(dāng)月患者綜合評(píng)分來支付。譬如一個(gè)10年工齡的醫(yī)師，其工資標(biāo)準(zhǔn)為10000-20000之間，但最后他拿一萬二、一萬四、一萬六，還是一萬八，要由他是被顧客評(píng)為A、B、C、D哪一檔來決定。

　　在顧客手中的那張打分表上，詳細(xì)地羅列了幾十項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。這張打分表是醫(yī)生看不到的，患者直接投到佳美的專用信箱中，或者從網(wǎng)上傳給監(jiān)督部門。從進(jìn)門的第一聲問好到售后服務(wù)的追蹤；從外表衣著到操作流程；幾乎都在打分之列。而人性化的跟蹤服務(wù)在佳美被視為極其重要的一環(huán)，告訴患者“你現(xiàn)在該吃飯了”、“應(yīng)該吃哪一類飯”；如果患者不小心吃了酸的食物，就應(yīng)該安慰他“不要緊”并告知解決方案；半夜會(huì)疼的話，“你先準(zhǔn)備什么藥”、“有可能某類問題”。在劉佳眼中，只有這樣才是一次完整的治療。

　　通過這種利益捆綁和薪酬約束，佳美頗為“成功”地控制住著醫(yī)護(hù)人員的行為。通過這些措施，佳美似乎已經(jīng)把它的質(zhì)量管理手段發(fā)揮到了極至，使企業(yè)上下充斥著被制度約束的氛圍，也最大限度地控制住了品牌連鎖中風(fēng)險(xiǎn)。但問題是，如果佳美一直持續(xù)采用這種強(qiáng)制性或利益捆綁性的制度管理手段，到底能在多大程度上獲得內(nèi)部人員的認(rèn)可和尊重，讓他們形成自覺的行為規(guī)范，并在持續(xù)擴(kuò)張中依然能夠創(chuàng)造出高水平和人性化的服務(wù)？

　　缺失內(nèi)生文化

　　佳美具備一整套強(qiáng)制型和交易型的管理手段，并將其發(fā)展到極至，但卻缺少了一種通過原則性的企業(yè)內(nèi)生力量，影響企業(yè)成員行為規(guī)范的文化。然而，當(dāng)威脅逐漸被敵視，當(dāng)醫(yī)生不再在意利益，佳美又能用什么來約束醫(yī)護(hù)人員的行為呢？

　　由于佳美與醫(yī)護(hù)人員建立的是一種合作而非雇傭的關(guān)系，因此佳美雖然能夠給予醫(yī)生較高的待遇，讓他們實(shí)現(xiàn)通過技術(shù)換取價(jià)值的可能，利用佳美的平臺(tái)獲得一定的知名度，但這種合作關(guān)系無法讓醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生足夠的忠誠和歸屬，因此注定只是一種硬性的約束與服從機(jī)制，不能真正解決企業(yè)缺乏文化認(rèn)同感、讓員工發(fā)揮使命感和創(chuàng)造力，并由此指導(dǎo)執(zhí)行、不斷具備質(zhì)量改善意識(shí)的目的。

　　劉佳并不否認(rèn)佳美存在文化缺失和在人性管理難度的問題。“醫(yī)生執(zhí)行起來可能就會(huì)走樣，首先他還要維護(hù)自己的利益，不管是從態(tài)度、技術(shù)還是質(zhì)量上。人的思想無法標(biāo)準(zhǔn)化。這也是佳美前期不能也沒有迅速擴(kuò)張的一個(gè)主要原因。我不可能一天之內(nèi)讓所有的工作人員和我在一個(gè)起跑線上，只能是他們之間互相灌輸，用實(shí)踐認(rèn)知來培養(yǎng)認(rèn)同感。”

　　佳美意識(shí)到，由患者考評(píng)打分，聘請(qǐng)兼職管理員，嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行各項(xiàng)處罰措施，通過薪酬制度牽制內(nèi)部成員的行為，確實(shí)可以從一定程度上防止執(zhí)行出現(xiàn)偏差。但是，如果一味嚴(yán)格地利用懲罰手段和交易原則施加壓力，很有可能會(huì)使員工成為企業(yè)最大的敵人，管理成本高昂。因此佳美需要捫心自問的是，如何才能建立一種內(nèi)生的企業(yè)文化，孕育出一片土壤，并使每個(gè)執(zhí)行者都成為一個(gè)種子，本身就具備相當(dāng)程度的自省能力和持續(xù)改善的意識(shí)，從而發(fā)自內(nèi)心地?fù)碜o(hù)和執(zhí)行政策，并以一種近乎宗教的文化去維護(hù)公司品牌，達(dá)到無為而治的境界，最終為消費(fèi)者創(chuàng)造最大的價(jià)值？

　　佳美正在向一個(gè)新的高度努力，一個(gè)突出表現(xiàn)是，力求提升消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，比如要求護(hù)士必須采取跪式服務(wù)，身體位置低于患者的心臟，讓患者在痛苦的時(shí)候獲得足夠的心理安慰；在備牙或洗牙時(shí)，在經(jīng)過患者同意的情況下為患者戴上耳機(jī)，讓患者感覺到美妙的音樂聲而不是刺耳的磨牙聲；以及全面實(shí)行無痛治療，包括處理手機(jī)輻射問題的態(tài)度等，都顯示出佳美正在朝著提升醫(yī)護(hù)人員人性化服務(wù)水準(zhǔn)的方向努力。但同時(shí)，令佳美不容忽視的一個(gè)事實(shí)是，雖然消費(fèi)者確實(shí)能夠體會(huì)到佳美服務(wù)的規(guī)范性和專業(yè)性，佳美的人員也總是能以整潔清爽的面貌出現(xiàn)，但消費(fèi)者仍然不免質(zhì)疑，為什么有些醫(yī)護(hù)人員有時(shí)會(huì)給人以冷冰冰的感覺？

　　由于質(zhì)量控制是個(gè)硬性標(biāo)準(zhǔn)和軟性執(zhí)行兼有的話題，因此如果一個(gè)企業(yè)不具備一種強(qiáng)勢(shì)的文化感染力，從根源上就讓員工樹立起一致的價(jià)值觀和文化認(rèn)同感，并由之影響到其日常工作流程的規(guī)范化操作，就很難真正將質(zhì)量控制意識(shí)和習(xí)慣深入人心、落到實(shí)處，保證擴(kuò)張中的質(zhì)量同一性，一個(gè)門店醫(yī)生或護(hù)士服務(wù)態(tài)度的問題很可能會(huì)影響到其它門店，甚至被無限放大。

　　佳美應(yīng)該向每一個(gè)醫(yī)護(hù)人員提問，你為什么要在佳美工作。因?yàn)楹芎玫拇�遇？因�(yàn)獒t(yī)院的品牌？因?yàn)槟愫袈暆u高知名度？因?yàn)榻窈蟮墓蓹?quán)可以讓你共同管理醫(yī)院？答案是否定的，因?yàn)檫@樣的問題在設(shè)定的時(shí)候已經(jīng)偏離的醫(yī)生最原始的職責(zé)——治病救人。

　　強(qiáng)勢(shì)的文化絕不是基于強(qiáng)制和利益而產(chǎn)生的，它應(yīng)該是基于管理者和醫(yī)生都認(rèn)可同一個(gè)原則——這個(gè)原則就是，醫(yī)生與生俱來的使命就是治病救人。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，如果不能保證企業(yè)內(nèi)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長，將是一個(gè)危險(xiǎn)的狀態(tài)。佳美正在面臨這樣的困境，雖然看似具備無限的擴(kuò)展可能，具備一整套或者處于強(qiáng)制或者基于交易原則的管理體系，但它依然無法自信地通過企業(yè)文化自上而下的影響員工行為，直至最終影響企業(yè)行為。