公司可以獲取和轉移可能將離開公司的員工有價值的知識

　　有時候你不能阻止你的員工離開公司，但是你能夠抓住他們的知識以保證你的競爭力不會隨著他們的離開而大打折扣，知識流失不應該與員工流失畫上等號

　　留下你的知識

　　咨詢腦動力

　　Anders Fahlander

　　耐迪賢

　　如果公司能辨別出哪些員工掌握著重要知識，留住他們或者至少在他們決定離開之前能將他們的知識傳授給公司的其他員工，那么公司就可以從中獲得競爭優勢。

　　

中國經濟繁榮，但是人才短缺，這意味著那些具備熱門職位所需技能的人會不停地調換他們的工作，對于人力資源部門來說這是個相當頭疼的問題，他們會失去一部分他們培訓出來的員工。今天的年輕一代，不同于他們的父輩，他們不會與公司連結得那么緊密，而且他們總是在尋找下一個工作機會。

　　因此，在中國很多公司非常努力地保留他們的人才，而成效各不相同。許多公司，不論是外資公司還是本土的公司，依然還處在理解如何處理中國員工這種高度的短期行為的過程中，有時候甚至人力資源部門的員工就屬于最愛跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他們的核心員工。因此如果公司能辨別出哪些員工掌握著重要知識，留住他們或者至少在他們決定離開之前能將他們的知識傳授給公司的其他員工，那么公司就可以從中獲得競爭優勢。

　　為了獲得這種競爭優勢，公司需要保證他們不僅積極地思考了有關即將離開的員工問題，也考慮了相關知識的流失問題。知識中最具有價值的部分通常是與商業相連和在工作中學會的解決問題的能力。這些知識往往不會以書面形式出現在培訓手冊中，或者常常以錯誤的形式出現，也不會在正式的知識保留體系中體現出來。

　　Mr.Right

　　為了保留這些信息，公司必須識別出重要知識持有者和那些被同事們認為有影響力、有技能并且有能夠幫助他們提高生產率的專業知識的員工。總的來說，有四種雇員的突然離開會給公司帶來預料不到的困難：

　　·重要知識持有者。他們擁有公司絕大部分工作所依賴的專業知識和信息。這些員工可能有專門的技巧或流程知識，但也可能有重要的供應商或顧客關系。重要知識持有者不一定是個人，也可能是小組或團隊。并不是所有的重要知識持有者創造的價值都是相等的，大約有10％的關鍵知識持有者的離開將會使公司的業務遭受嚴重的停頓。公司需要創造流程以便至少獲取這些人員的部分知識。尤其是在中國，公司需要創造非常嚴格的規則和合同安排，以減少特定知識流向競爭對手的風險。

　　·問題解決者。他們幫助其他員工解決障礙或者提供有力的支持和想法。他們之所以有價值是因為他們會幫助其他員工排除困難從而使工作得以繼續進行，通常他們對于如何“運作系統”以完成任務或取得商業目標尤其擅長。

　　·導師。公司內的導師往往同時擁有指導能力、政治頭腦和溝通技巧。正由于他們對其他員工具有影響力，所以他們應該作為優秀的個人被納入人員變更計劃中。

　　·中間人。這些人可以把本來沒有關系的兩個人聯系起來。他們可能僅僅是出色的網絡工作者或者在兩個相關但是通常不合作的兩個部門之間建立起有效的聯系(例如銷售部和工程部)。中間人也可以是那些理解文化的靈敏性和工作前提的人。

　　這些員工分布在公司的各個角落——不僅僅出現在高層、高技能職位，或者是那些被認為是表現很好或很具有潛力的員工中。領先的公司已經創造出相關的機制，來保證有關雇員所掌握的知識和技能類型的系統式透明。

　　問題是，如何實現系統式的透明呢？

　　管理者總是把給他們留下良好印象的那些雇員當作是重要知識的擁有者，而雇員則通常會指出一群完全不同的人，是他們日常工作所依賴的對象。因此需要將“自上而下”的分析——把管理者的視野與廣泛分布和特別設計的調查結合起來，這樣的調查可以引出“自下而上”的觀點。調查可以幫助標記出幾項重要的因素和關系：誰知道什么；誰有權做決定；誰是被認為可以信賴的；誰是有效的。

　　關于知識網絡部分的分析，被證明是非常有效和有啟發意義的。公司可以詢問員工他們在需要不同的知識和支持時會去找哪些人、尋找的頻率如何，然后讓他們評價這種互動的價值。透過結果，公司可以更好地理解知識流和知識的主要來源渠道。同時這項分析還被用于識別建立和加強現有和將來知識網絡的機會。

　　知識鑒別力

　　重要知識擁有者的分析可以成為有效的人力資源戰略中一個關鍵因素——知識轉移項目。除了識別出掌握關鍵知識的人員之外，還有一些步驟值得注意：

　　·對于哪些地方的知識需要保留，而哪些地方的知識可以忽略，以及哪些地方需要減少知識的流失，要能分出不同的優先級。

　　·通過記錄、培訓、指導、跟蹤或再設計過程來確定和實施切實的方法以保留知識或減少其流失。

　　·管理和評價知識保留和培訓計劃，確保不斷地更新必須的信息和流程。

　　·根據重要知識的流失來發展和設計招聘及保留戰略，職業生涯和職位設計，以及培訓和發展計劃。

　　當人力資源部門的角色變得更具戰略意義，他們必須預期到內部和外部的壓力，并且他們還要主動地為那些由突發事件引起的知識流失問題做準備，尤其是在中國。將這種分析與人力資源生命周期結合起來可以幫助解決這些問題。通過利用重要知識持有者、問題解決者、導師和中間人，公司可以更成功的策劃和掌控變化，并且更好的管理和發展人才。

　　中國的公司應該繼續發展人力資源政策以減少人員的流動率，不可避免的人員流失將使直接的有關如何保留員工與公司相關知識的計劃變得不可或缺。

　　(Anders Fahlander是波士頓咨詢公司舊金山辦公室的資深合伙人兼董事總經理。耐迪賢是波士頓咨詢公司北京辦公室的資深合伙人兼董事總經理。)