■ 老板談奧運

　　●李嵐 聯想集團副總裁

　　新京報：聯想對于體育營銷方面的投入一直都不小，但似乎在投入產出比方面并不那么理想。耗費如此巨大的資金和精力去通過贊助的形式進行營銷，聯想找到感覺了嗎？

　　李嵐：不管聯想的體育營銷是否完全達到公眾的期望或聯想的目標，它都是一種探索，一種創新。在國際化體育營銷的道路上，聯想走在了中國企業的前列。

　　我不太贊同你說的“不那么理想”。實際上體育營銷給聯想帶來了豐厚的回報，一方面聯想品牌借助體育這種無國界的語言走向海外，品牌知名度迅速提升，這在國際奧委會的品牌調研數據里面有很明顯的證據。另外通過奧運營銷，聯想的產品和技術經受住了考驗。最關鍵的是，品牌大幅提升會更加明顯地在業務增長中得到體現。

　　

新京報：品牌價值的說法畢竟有點務虛。實際上贊助奧運會，尤其是以TOP身份參與到奧運贊助中來很可能是一種賭博。當然我們可以舉例說三星非常成功，但同樣還有很多并沒有從TOP贊助身份中實現那么大成功的先例。對這樣的風險，聯想怎么控制？

　　李嵐：贊助奧運和奧運營銷的確是一筆不菲的投入，但是這筆投入并不是我們營銷預算以外的額外投入。你說到的三星在TOP計劃里的成功我很贊同，的確三星公司在體育營銷的領域內非常有經驗也做得很出色，不過我們一直覺得，做事情只要找對了方向，就一定會成功的。

　　其實聯想在制定自己的奧運戰略之前曾經進行過非常大勞動量的學習，不但學習成功的經驗，也去分析失敗的教訓。都靈冬奧會上聯想的成功我想就是最好的答案。為了2008北京奧運會，聯想已經制定出兩大戰略，十大計劃，我們會把支持奧運與奧運營銷緊密地結合到一起。

　　新京報：TOP的身份畢竟只是在一段時間之內的，4年零9個月的TOP身份或許很短暫。聯想是怎么定位TOP這一身份的？或者說，你們自己的投入產出比計算，理想中應該是什么狀態？

　　李嵐：你這個問題其實很難量化。我理解一下，你其實問的是，經受過奧運考驗的聯想團隊、聯想品牌，應該怎樣在今后長遠的發展中利用得到的經驗或者是教訓。如果是這樣的話，其實答案很簡單，那就是聯想得到的寶貴經驗將在聯想國際化的戰略進程中起到非常關鍵的作用。都靈冬奧會營銷，無論在技術設備和服務支持方面，還是在品牌營銷方面，都為北京奧運沖刺，提供了實踐基礎。

　　隨著一個接一個的節點營銷，聯想對奧運的理解，對海外市場的理解，也日益深入；從對知名度關注度的重視，到對各利益相關群體的責任感，到對社會的責任感，聯想的奧運營銷在不斷進階，從產品營銷，到品牌營銷，到公益營銷，聯想的營銷思想、品牌戰略也在不斷前進，聯想的企業使命觀也在不斷提升。

　　新京報：作為奧運營銷的新手，聯想同“元老級”奧運TOP商

可口可樂之間是否有可比性？

　　李嵐：可口可樂、三星贊助奧運，贊助奧運火炬接力已經有多年經驗。而聯想是第一家設計奧運火炬的中國企業，中國第一家TOP，第一家奧運火炬接力全球合作伙伴。

　　三家企業的品牌內涵，同奧運的結合方式都存在著差異。聯想奧運雖然入門晚，但我們迅速成長。在技術支持服務方面，聯想零故障亮相都靈，為確保2008北京奧運信息系統零故障運行，我們的籌備工作也非常地順利。

　　另一方面，聯想做奧運會用更多的精力去關注普通的民眾。比如，在廣大的縣鎮農村地區，人們同樣期盼奧運，但是人們了解和接觸奧運會的機會卻微乎其微。在更廣泛的地區傳播奧林匹克理想，讓鄉鎮的孩子，同大城市的孩子一樣共享奧運精神，正是我們主辦奧運千縣行的宗旨。去年，我們走遍全國854個偏遠縣鎮，今年，活動的規模、深度，都進一步加大。在本次奧運火炬手選拔理念以及選拔形式上，聯想與可口可樂等企業，也會各有千秋。所以其實沒有什么壓力可言。

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