新報訊 在中國家電業，由工廠和代理商結盟，共同打造深度分銷體系之風已勢不可擋。此前，以格力為代表的、由廠家與各區域經銷商合資組建銷售公司的渠道模式已被譽為經典案例。如今，隨著格蘭仕、美的、志高等企業通過對“格力模式”的改造，家電行業開始實施新一輪渠道拓展策略。

　　記者了解到，2007年格蘭仕在中國市場將推進以合資控股銷售子公司為主的營銷模式。子公司由格蘭仕和各地的商家共同參股注冊，擔綱總經理職務的有兩類人：一類是由當地商家推舉的代表，一類是從企業營銷團隊中選拔出來的代表。格蘭仕電器中國市場銷售總公司總經理韓偉透露，格蘭仕于2006年初開始在中國市場嘗試合資控股子公司的模式，到今年，傳統的營銷中心和辦事處管理模式將徹底退出格蘭仕的中國市場。據了解，所有銷售子公司均擁有獨立的法人能力，這也意味著，每一個子公司都具有對當地市場經營的決策權，自主經營，自負盈虧。據透露，目前格蘭仕在全國已成立52家銷售子公司，其中天津、四川、河北、

福建等地均屬于合資控股公司。

　　家電業掀起第四次渠道革命

　　“無論是廠家，還是商家，并不僅是在做一些轉型，這對中國家電渠道而言是一場深層次的變革。”原格蘭仕四川地區的總代理、成都先進廚具的總經理劉洪斌向記者說道。2006年10月，劉洪斌以一名代理商的身份成為格蘭仕四川銷售公司的總經理，全面管理格蘭仕品牌在當地市場的開拓和發展工作。類似劉洪斌這樣，由過去的“廠商關系”發展為“事業伙伴”的代理商，現在在格蘭仕有20多個。

　　近年來，家電渠道革命風起云涌。從上個世紀中后期興起的企業自建專賣店風潮，到以國美、蘇寧、永樂、大中為代表的具有巨大銷售能力的超級家電連鎖異軍突起，家電銷售渠道發生了“結構性”劇變。家電傳統的代理、分銷渠道模式受到新興超級連鎖的強力挑戰。這個階段的渠道變革，被分別看做第一次革命和第二次革命，其中第二次渠道革命引發家電產業鏈（包括原材料采購、品牌營銷、技術研發、渠道銷售等）的劇烈震蕩。

　　在經歷了依賴連鎖之后，2005、2006年的家電廠商在渠道布局上暗露回歸之勢。以一批綜合家電廠家自建渠道為前奏，家電業第三次渠道革命席卷而來：最具代表性的事件就是TCL在全國大范圍推進自有品牌幸福樹家電連鎖，還有一大批家電企業開始“上山下鄉”，大舉自建專營店。

　　在眾多廠家朝自建渠道的方向突圍時，時下一批以空調、小家電為代表的家電企業又開始了大規模的合資控股銷售公司運作，尋求與全國優秀渠道商的深度聯盟。他們對格力模式進行了改造，共同出資與各地的代理商進行合作、整編商家的銷售網絡和體系，建立區域銷售公司，全權負責當地的市場拓展。有業內人士指出，這堪稱家電業的第四次渠道革命。

　　國美有關負責人認為，在商業領域，多元化的渠道變革是必然的發展方向。目前，大連鎖對區域的覆蓋率仍處于發展之中，在這種情況下，傳統渠道與新興渠道將形成互補關系。

　　本組撰文 新報記者 張琦

　　為“火車頭”增添動力

　　業內人士指出，這種由原來的營銷中心到現在的子公司，其變革的核心就是建立了利益、責任相制衡的制度管理體系。

　　據介紹，過去大多數國內企業奉行的是自上而下的“推進式營銷”方式，只有總部一個“火車頭”，各地營銷中心都要向總部打報告、等政策、要資源，在產業鏈上則表現為制造力帶動采購力、渠道力，這種“火車頭”式的管理模式，權力、壓力和動力都集中在“車頭”。這種高度集權的模式，在企業創業初期起了很大的作用。

　　但是，隨著企業規模的擴大，管理的半徑越來越長，“火車頭”的動力系統在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業和產業鏈的持續快速發展，必須開掘新的動力源。這種子公司模式強調各地的自我運作能力，各子公司都有了相當程度的人、財、物管理權限，這并非削弱了總部的管治權威和管治能力，而是更好地發揮了總部、地方兩級的積極性，讓產業鏈上的每一個營銷環節都成為帶動企業前進的“動力源”。

　　新報記者 許凱 攝