——第三屆山東企業家高峰論壇側記

　　■本報記者李小千侯美麗

　　他們，先國家能源之憂而憂，孜孜不倦地探尋循環經濟的新模式；他們，從最小處做起，引領企業成為同行業中增長最快、最具競爭力和成長性的典范；他們，視創新為靈魂，勇于挑起民族企業發展的重任。他們就是商界卓越的代表，領導山東經濟的魯商新勢力。

　　李長順循環經濟新解：

　　廢物是放錯了地方的資源

　　企業是創造社會財富的主體，也是資源、能源消費、轉化的主體，尤其是鋼鐵企業，更是資源、能源消耗的密集型產業，所以，濟鋼總經理李長順一直致力于建設循環經濟型的鋼鐵企業。

　　上個世紀90年代中后期，濟鋼的噸鋼可比能耗比日本鋼鐵企業高出40％以上。李長順認識到，走資源節約型、環境友好型的路子是濟鋼可持續發展的惟一選擇。他提出了“鋼廠無廢物”、“廢物是放錯了地方的資源”的理念。

　　濟鋼首先拓寬了二次

能源的開發利用范圍。濟鋼利用二次能源的范圍擴大到了回收所有副產煤氣以及較大部分余熱，并于2004年建成了燃氣—蒸汽聯合循環發電一期工程，2006年二期工程建成投產。

　　濟鋼逐步實現了渣、塵從廢物到低值資源、再到優質資源的價值創新。90年代前，濟鋼就堆積了一座80多萬噸的大渣山，現在經過篩選不僅利用了其中的含鐵成分，而且開發建設年產10萬噸的鋼渣灰分生產線，使環保對經濟效益的影響由“減法”變為“加法”。

　　有一串數字的遞減最能反映濟鋼這些年來在節能降耗方面取得的成績：1985年噸鋼綜合耗新水達51．02立方米，1995年噸鋼綜合耗新水降到了21．77立方米，2006年噸鋼綜合耗新水只有3．59立方米。

　　姜衛東困境崛起的思考：

　　以小搏大，創新經營

　　2006年，五征集團實現銷售收入60．9億元，流動資金周轉率和經濟效益綜合指數分別比“十五”初提高3．1倍和178個百分點。從最初的一個小小的拖拉機站到如今銷售收入幾十個億的大企業，五征集團走了一條以小搏大、以弱勝強、又好又快的發展之路。

　　五征集團的前身是始建于1960年的五蓮縣拖拉機站，1984年開始生產三輪車。五征集團董事長姜衛東說，幾年前的五征集團與同行業其他優勢企業相比，底子薄，實力弱小，沒有任何競爭優勢，產品也與其他廠家雷同。針對此，集團發動每一位員工，進行產品創新，率先推出了全封閉三輪車，第一家采用液壓制動系統、加裝暖風系統、研制推拉索變速裝置等等。就是這些細節上的改進，五征創造了一個又一個“賣點”。

　　“產品營銷不是單純的把產品賣出去，更不是靠最低的價格賣產品，而應該是履行社會責任，通過自己的產品為社會創造價值，從而得到應有的回報”，這是姜衛東的堅持。

　　譚旭光的品牌攻略：

　　從“中國制造”到“中國創造”

　　當中國獲得制造業大國的稱謂時，中國企業技術的對外依存度仍高達60％，“中國制造”怎樣才能升級為“中國創造”？濰柴動力在董事長譚旭光的領導下就開拓了這樣一條道路。

　　譚旭光在引進世界內燃機行業最先進技術的同時進行了多項技術研發和改造，逐步掌握了

發動機行業的制造核心技術，并追蹤世界內燃機制造的最新進展，基本保持了與世界先進技術水平同步。

　　2005年，濰柴藍擎發動機誕生。這是我國第一臺全新的擁有完全自主

知識產權和自主品牌的歐ＩＩＩ排放大功率高速發動機，標志著濰柴在自主創新、自主研發的道路上已經與世界同步。2006年，濰柴又推出了國內第一臺達到480馬力、12升黃金排量的大功率發動機，改變了中國汽車特別是高檔重卡長期以來都用“外國心”的歷史。

　　沒有世界級的企業家，就沒有世界級的企業。張瑞敏、周厚健、姜開文、丁玉華、李建華……從這樣一群山東經濟浪潮中的弄潮兒身上，我們看到了山東乃至中國民族企業發展的信心和希望。