全球汽車市場競爭加劇，消費者需求日新月異，目前以上海通用、長安福特、一汽大眾、東風神龍、比亞迪等汽車制造企業為了應對國內日趨激烈的車市競爭，紛紛削減成本，優化管理流程，展開以營銷為主導的變革。

　　2007年是汽車營銷變革之年

　　2006年3月，一場由一汽大眾引領的汽車營銷變革在中國拉開了帷幕，這場變革引起了東風神龍、比亞迪等公司的效仿，從此掀起了國內汽車營銷改革的全面開花。

　　一汽大眾06年的變革主要在營銷思路和營銷模式兩方面都引入新的變化，集中在5個領域19項措施繼續深化變革，其中包括汽車銷售公司的組織結構重組、人力資源優化、業務流程優化、基礎設施優化和營銷能力的提升的變革。此次變革一汽大眾首創了SBU（戰略業務單元）區域管理模式及職責清晰的新組織機構，重點提升區域管理能力與對終端零售的支持，引起行業關注與競爭對手效仿。

　　2007年4月，一汽-大眾以“突破07行動”再次掀起了國內汽車銷售公司的變革，在遵循“層次清晰、反應靈活、功能完善、協同有力”的指導原則下，同時適應不同產品的專業特性和不同地區的差異，由SBU模式向NSC（事業部）進行深化變革。總部與區域的職能分工與戰略定位進一步明確，總部將集中在戰略制定、指導與監控，區域將強化市場研究與推廣、培訓與人事、財務控制職能，目前的改革仍在進行中。

　　一時間，形成了以一汽大眾、東風神龍、比亞迪、長安汽車等公司類似SBU的營銷區域作戰單元，提高了SBU單元對市場的反映能力，形成了汽車企業在市場運作過程中，大部分以企業內部為策略中心，銷售人員執行為輔的營銷局面。目前，記者從長安汽車銷售公司獲熟，該公司也正如火如荼地進行著營銷改革，擴大區域營銷管理范圍，削減銷售公司層級，建立扁平化汽車銷售公司，全新的營銷模式在五一節后已經正式開始在各大區域實施。

　　車企為何流行營銷變革？

　　隨著汽車市場競爭的嚴峻，要求汽車企業加速營銷變革的步伐，提高整車銷售數量，并削減營銷成本。同時還需要提高汽車經銷商的銷售和盈利能力，汽車銷售公司需要加快營銷管理模式的自上而下的變革。

　　首先，汽車國有企業的詬病越來越嚴重，營銷管理和市場脫節，

汽車價格壓低的同時，汽車制造成本上升，這就需要汽車制造企業通過營銷環節來消化掉增加的成本，提高利潤。營銷變革的核心是提高汽車企業利潤。

　　其次，汽車營銷環節太多，涉及到汽車銷售公司、地方銷售代表處、汽車經銷商，二級經銷商等諸多的環節。汽車營銷環節過多導致了營銷成本的增加、工作效率的降低，單位利潤縮小。

　　最后，營銷環節過多導致的汽車銷售公司組織結構和戰略框架問題，諸如人浮于事、機構臃腫等問題的出現。于是需要扁平化組織結構，提高銷售隊伍的士氣。

　　營銷變革給車企帶來了什么？

　　汽車企業營銷變革削減了汽車營銷的管理成本，讓汽車營銷政策更加接近市場，提高了汽車企業的利潤。提高了整個汽車銷售公司的效率、人事改革鼓舞了銷售隊伍的士氣，扁平化的組織結構更加有利于提高銷售公司的管理效率，為經銷商和銷售公司的有效對話和更好配合奠定了基礎。

　　變革肯定是有成效的，我們以一汽大眾為例，一汽-大眾2006年實施營銷變革后，實現了347，102臺的終端銷售量， 較2005年同比增長25.2%，累積市場占有率達到了8.4%。其中，大眾品牌終端銷售量達269，880臺，較2005年同比增長21.9%，累積市場占有率達到6.5%。

　　汽車營銷變革后解決了不同的區域市場的特點、文化導致的不同的區域

汽車消費特征的問題。比如：北京市場對所有車型的兼顧、上海喜愛本地車型、廣東日系車壟斷、西部SUV車型盛行的區域化消費特點。這些區域化特點迎合了汽車企業實施SBU營銷策略。

　　當然，變革不是沒有陣痛的，營銷變革涉及到人事的變革，人事變革帶來的個人利益的沖突，諸如裁員和崗位調動導致了部分個人利益的損失。對于變革的陣痛，我們應該以汽車企業的整體利益出發，只要整體利益得到改善，汽車企業利潤同比上升，改革才是成功的。

佚 名