■把自己不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交給行業(yè)中做得最好的企業(yè)，依靠這樣的品質(zhì)理念，戴爾抓住了消費(fèi)者的心。

　　虛擬質(zhì)量整合揭開戴爾之謎

　　

　　在不同的環(huán)境下對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)，這是戴爾保證產(chǎn)品質(zhì)量的制勝法寶。

　　佘振軍攝

　　戴爾沒有完整的工廠，甚至一切都是虛擬的，它只是通過采購(gòu)把最具

性價(jià)比的產(chǎn)品買回來，然后再賣出去，在2006年財(cái)年，與世界同行相比，戴爾仍然高踞銷售榜前列。

　　了解戴爾之謎，就要從它擅長(zhǎng)的虛擬質(zhì)量整合入手。

　　銷售之謎：信息代替庫(kù)存

　　一個(gè)半小時(shí)內(nèi)把貨送到客戶的手中，戴爾的敏捷之手來源于它巨大的“交易引擎”。

　　從提供零件的角度看，供應(yīng)商相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車間，在對(duì)這些“車間”的管理上，戴爾有一個(gè)“交易引擎”的概念，越過企業(yè)四面圍墻的ERP系統(tǒng)，就是戴爾的“交易引擎”，在這個(gè)信息平臺(tái)上，不僅戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享，而且許多中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。

　　這就是戴爾

供應(yīng)鏈最精妙的地方。

　　戴爾的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾稱，這是戴爾的“信息代替庫(kù)存”模式，戴爾希望建立這樣一個(gè)最有特色的“直接模式”——公共的交易引擎，這使得戴爾和其供應(yīng)商即使在市場(chǎng)變化較大的情況下，也能夠敏捷地安排生產(chǎn)，減少庫(kù)存，從而使生產(chǎn)貼近市場(chǎng)需要，完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。

　　如在戴爾中國(guó)客戶中心數(shù)據(jù)中心，每天有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800免費(fèi)電話下訂單，這些訂單信息在直接進(jìn)入數(shù)據(jù)中心后，每一個(gè)半小時(shí)，數(shù)據(jù)中心就會(huì)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出來，并直接傳送到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，這一公共倉(cāng)庫(kù)由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。伯靈頓公司接到戴爾的清單后，會(huì)要求中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)把貨配好，20分鐘內(nèi)把貨送達(dá)。

　　客戶的訂單沒下之前，在戴爾中國(guó)客戶中心的車間里，理論上是沒有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)有了買主，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品一直保持零庫(kù)存。這就是信息代替了庫(kù)存的道理。

　　特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。

　　比如，戴爾在做出未來一年生產(chǎn)預(yù)測(cè)計(jì)劃后，還會(huì)根據(jù)實(shí)際變動(dòng)，隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃并及時(shí)通知供應(yīng)商。戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。

　　質(zhì)量之謎：挑出優(yōu)秀供應(yīng)商

　　除了中國(guó)客戶中心，戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門——戴爾全球采購(gòu)中心。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購(gòu)中心有三個(gè)任務(wù)：保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性，保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性，保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。

　　戴爾一開始就從下面幾個(gè)方面出發(fā)來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行慎重選擇，力爭(zhēng)挑選出“拔尖”的供應(yīng)商。

　　環(huán)保與員工福利———戴爾希望供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對(duì)待自己的員工，這是一個(gè)基本前提。

　　成本領(lǐng)先——戴爾會(huì)將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢(shì)。

　　技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成產(chǎn)量？

　　持續(xù)供應(yīng)能力——戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、供貨的情況、能夠做到幾天的庫(kù)存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。

　　服務(wù)——供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。

　　品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行測(cè)評(píng)，保證產(chǎn)品品質(zhì)。

　　戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”，它把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，并且在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。

　　雙贏之謎：共享管理工具

　　戴爾還把品質(zhì)管理等工具分享給供應(yīng)商，使其自身采購(gòu)的管理水平也得到提高。每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，優(yōu)勝劣汰實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進(jìn)步”。

　　戴爾公司專門有一個(gè)BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improve?鄄ment）部門，同六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供BPI的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質(zhì)量。

　　斯坦福大學(xué)供應(yīng)鏈專家李效良把一流的供應(yīng)鏈稱為“3A”供應(yīng)鏈：即反應(yīng)敏捷（Agile）、各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。

　　反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對(duì)原料供應(yīng)和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對(duì)措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良的建議是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。

　　此外，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣��?yīng)鏈上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。很多公司曾經(jīng)也擁有

競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場(chǎng)情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。公司若想長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無選擇。

靳選東