通常一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人離職前，會(huì)說這樣的話：“如果我離開了，改革的成果會(huì)留下來，我創(chuàng)造的是一個(gè)新的事業(yè)平臺(tái)而不是人。”

　　幾天前，一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理蘇偉銘在上海金茂大廈對(duì)本報(bào)記者說了同樣的話。但他當(dāng)時(shí)仍在工作中，而且處在對(duì)一汽-大眾營銷體系進(jìn)一步改革的關(guān)鍵時(shí)刻。

　　這場圍繞著一汽和一汽-大眾兩層領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，最終目的是：讓改革繼續(xù)，而不是相反。

　　時(shí)機(jī)成熟

　　一汽-大眾盈利時(shí)，整個(gè)一汽業(yè)績因此而亮麗；2005年一汽-大眾虧損時(shí)，整個(gè)一汽也為它背上了包袱。2006年新年，竺延風(fēng)向大眾中國借牌，點(diǎn)名要蘇偉銘來長春，幫助解決一汽-大眾的虧損問題。蘇向本報(bào)記者坦承，他同意辭去北京吉普的職務(wù)來到大眾中國，以及隨后同意竺延風(fēng)建議來到一汽-大眾，都是因?yàn)樾缕脚_(tái)能夠讓他進(jìn)行組織架構(gòu)改革。而他本人認(rèn)為這是他的強(qiáng)項(xiàng)，也是他事業(yè)興奮點(diǎn)所在。

　　一年時(shí)間里，蘇將過去一汽-大眾的行政分區(qū)制度改為SBU（Strategic Business Unit戰(zhàn)略事業(yè)單元）大區(qū)制，讓大區(qū)經(jīng)理擁有一定的權(quán)力，這一改革被命名為“提速”。此后，2006年一汽-大眾銷量實(shí)現(xiàn)了高達(dá)34.5萬輛。 但與此同時(shí)也注定了改革必須推進(jìn)，經(jīng)銷商需要擁有更大的權(quán)力，才能完成今年40萬輛的銷售目標(biāo)。“去年的改革，讓經(jīng)銷商從不賺錢到賺錢，平均每家的銷量從800輛提高到1000輛，邊際效益和行業(yè)平均水平只差0.5個(gè)百分點(diǎn)。”蘇偉銘認(rèn)為，經(jīng)銷商已經(jīng)具備下一步改革的承受力。

　　此時(shí)，蘇偉銘想到了建立NSC（超大區(qū)）制：“NSC是在SBU大區(qū)制基礎(chǔ)上的放大，但它不是簡單的區(qū)域概念，而是一個(gè)完整的職責(zé)體系，從人事的自主權(quán)逐漸過度到獨(dú)立運(yùn)作。”這種放權(quán)機(jī)制在SBU時(shí)是沒有的，需要長春方面的同意才能生效。更關(guān)鍵的是，這場徹底的改革勢必會(huì)與傳統(tǒng)力量的利益形成沖突，此時(shí)，人事問題也就浮出了水面。

　　加“快”的步伐

　　蘇偉銘明白要改革就只能破釜沉舟。“市場部權(quán)力要下放，公關(guān)隊(duì)伍要重新擴(kuò)張。”根據(jù)蘇偉銘的改革計(jì)劃，四個(gè)NSC大區(qū)平均年齡不到35歲的新任負(fù)責(zé)人要就位，每一步都充滿風(fēng)險(xiǎn)。“應(yīng)該讓適合的人到適合的地方去，某些人在某些崗位上待的時(shí)間太長，需要新的工作環(huán)境。否則，當(dāng)每個(gè)人都太專業(yè)于某一具體崗位的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)再也找不到總經(jīng)理的人選了。”

　　也許是這種心情加快了蘇的步伐，一汽某中層干部向記者透露：由于改革心切，早在今年年初時(shí)，蘇偉銘就曾越過一汽-大眾經(jīng)管會(huì)，直接向竺延風(fēng)提出NSC改革意見，和更換銷售公司中層干部的想法，在得到竺的肯定之后，蘇才拿著“上方寶劍”來找一汽-大眾汽車有限公司高層。這種做法被認(rèn)為犯了企業(yè)中“隔臺(tái)上炕”的大忌。甚至在某些重要部門的經(jīng)理調(diào)整上，蘇偉銘也曾有過被認(rèn)為“先斬后奏”的做法。

　　以蘇偉銘的智力，他不會(huì)不明白這么做意味著什么，當(dāng)然他也清楚，做出這樣的人事安排是多么的困難。蘇偉銘對(duì)本報(bào)記者說：“我們?nèi)鄙贍I銷管理人才，人要有上有下，我只能為事業(yè)負(fù)責(zé)，為培養(yǎng)2010年一汽-大眾管理層做準(zhǔn)備。”“這是一個(gè)特急的安排，是我、竺總和大眾中國總裁范安德共同的決定。”這些話說明，蘇偉銘為了加快推進(jìn)改革，走出了一著險(xiǎn)棋，在合資雙方大股東的同意下，先把一些人選送上臺(tái)。

　　大局為重

　　去年冬天，一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)在北京798藝術(shù)公社舉行了兩廂寶來HS上市會(huì)。當(dāng)禮花綻放時(shí)，安鐵成、蘇偉銘站在一起興奮地討論著新年的目標(biāo)，火光映紅了他們的臉。短短幾個(gè)月后，蘇偉銘就必須面對(duì)改革帶來的一切。

　　面對(duì)一些傳聞，蘇偉銘否認(rèn)他和安鐵成有矛盾，因?yàn)樗麄兌颊J(rèn)為一汽-大眾的改革不能停：“安總對(duì)我講，一汽-大眾要是能多幾個(gè)蘇偉銘就好了。”而在專訪時(shí)，蘇也多次提到“這也是安總和經(jīng)管會(huì)的共同意見”。其實(shí)無論是安鐵成，還是蘇偉銘都清楚，作為一汽-大眾新領(lǐng)導(dǎo)班子成員，改革一旦失敗，倆人誰也脫不了干系。蘇偉銘笑著說：“如果允許，我希望把一汽-大眾干到年產(chǎn)100萬輛再退休。”因此，目前的形勢對(duì)蘇偉銘有驚無險(xiǎn)。

　　但另一方面，一些人對(duì)現(xiàn)狀仍有不滿。記者從一汽內(nèi)部渠道獲悉這種不滿主要來自三個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)層在資本運(yùn)作這條線上的努力，并沒有同步拉動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)營；第二，過早聲稱“要耐住寂寞二十年”，令一汽在政府層面和輿論環(huán)境中陷入被動(dòng)；第三，

自主品牌如解放、紅旗等員工的福利待遇并不很好。

　　當(dāng)然，無論如何改革的空氣要繼續(xù)下去，各方都明白這才是大局所在。大眾中國戰(zhàn)略部的工作人員對(duì)記者說：“一汽-大眾未來的走向不在蘇，也不在安，重點(diǎn)還是找好接班人。”

　　面對(duì)這種情況，當(dāng)家人竺延風(fēng)給自己準(zhǔn)備了兩鍋生米。自主品牌計(jì)劃從2005開始站到前臺(tái)，這鍋生米也已經(jīng)隨著一汽奔騰和紅旗HQ3的上市而熱氣騰騰，連被一汽元老們尊為精神領(lǐng)袖的前任集團(tuán)總經(jīng)理耿照杰也從海南飛到長春，為奔騰上市捧場。

　　與自主品牌相比，第二鍋生米則快熟了，這就是按照秘密計(jì)劃，將在今年8月份公布的一汽集團(tuán)整體上市方案。從財(cái)務(wù)分析到方案預(yù)演，一切都在竺延風(fēng)操作之下。

　　一汽集團(tuán)大敵當(dāng)前，一汽-大眾業(yè)績處于復(fù)蘇期，所有的改革都在復(fù)雜而微妙的人事旋渦中旋轉(zhuǎn)著，嬗變著。

　　人事檔案

　　竺延風(fēng)

　　1983年8月到一汽熱電廠儀表車間任技術(shù)員

　　1986年到計(jì)量處任技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師

　　1992年任計(jì)量處研制副科長

　　1994年任一汽外經(jīng)處處長

　　1997年3月任一汽集團(tuán)公司副總經(jīng)理

　　1997年5月兼任一汽轎車股份有限公司總經(jīng)理

　　1998年11月任一汽集團(tuán)公司常務(wù)副總經(jīng)理

　　1999年2月28日任中國第一汽車集團(tuán)公司總經(jīng)理

　　2002年11月，中共十六大代表，并當(dāng)選為中共中央候補(bǔ)委員

　　安鐵成

　　1984年7月任 一汽車身廠技術(shù)員

　　1991年1月任 一汽車身廠技術(shù)科黨支部副書記

　　1992年1月任 一汽車身廠技術(shù)科副科長

　　1994年1月任 一汽車身廠副廠長

　　1999年10月任 一汽-大眾汽車有限公司規(guī)劃部部長

　　2004年7月任一汽集團(tuán)公司規(guī)劃部部長

　　2005年12月任 一汽-大眾汽車有限公司總經(jīng)理

　　蘇偉銘

　　1995年蘇偉銘進(jìn)入戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)前身之一的戴姆勒奔馳公司任職，在加入大眾汽車集團(tuán)中國之前，蘇偉銘擔(dān)任

戴姆勒克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場部總經(jīng)理。

　　2006年任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理。

中國經(jīng)營報(bào)記者：張火召虎