本報記者 鄭小栓報道

　　跨越式飛速發展

　　2003年，經中國人民銀行的批準，通過增資擴股、更名改制，全國性股份制商業銀行的隊伍里又出現了一支生力軍——恒豐銀行股份有限公司。

　　到2006年末，經過短短三年多的發展，恒豐銀行實現了跨越式的飛速發展！

　　到2007年一季度末，恒豐銀行的資產總額是改制前的3．08倍；各項存款是改制前的4倍；各項貸款是改制前的4．7倍；2006年撥備前利潤是改制前的5倍，資產規模迅速擴大。

　　現在，恒豐銀行的監管指標達到了股份制商業銀行先進水平，資本充足率達到國際通行的《巴塞爾協議》監管標準，滿足商業銀行的審慎經營要求。

　　堅持全面風險管理，保障全行安全、規范、高效發展。大力培育合規文化，促進全行依法合規經營。首先，按照銀監部門的要求，建立完善規章制度，進一步提升信用風險管控能力。其次，加強全行各個環節盡職管理，切實提高風險管理水平。三是強化合規管理，加快完善了思想教育、制度建設和責任追究“三位一體”的操作風險管理體系。四是打造流程銀行，強化內控管理，嚴防各類案件和責任事故的發生。

　　恒豐銀行在一步一個腳印地加快著機構規模擴張的步伐，2004年，恒豐銀行青島分行、濟南分行相繼開業，機構資源和業務開始逐步覆蓋整個山東省；2006年9月26日，隨著恒豐銀行南京分行被核準開業，標志著恒豐銀行跨省發展戰略的首次實踐！陸續地，杭州分行開業，成都分行獲準籌建，恒豐銀行開始走出山東；與此同時，積極運作上海分行等機構的設置，加快實現全國布局、跨區域經營。

　　確定“又好又快”發展戰略目標

　　在恒豐的發展史上，我們不難讀到一個字：快！

　　當時間來到2007年的時候，“又好又快”發展是恒豐銀行確定的新的符合科學發展觀的戰略目標。

　　要實現“又好又快”的發展戰略，首先，恒豐銀行上下開始加快觀念轉變。一種亟待改變的觀念是：“快速發展”是衡量一切的標準，發展速度慢就意味著能力差、成績差。為此，恒豐銀行確立了以“不求最大、但求最好，努力打造現代一流商業銀行”為經營管理境界。

　　其次，恒豐銀行開始逐步建立和完善“又好又快”發展的考核指標。如果沒有一個全面、合理反映“好”的程度的考核指標體系，在實踐中也就難以考核“好”的程度。因此，建立一個以科學發展觀為指導的考核指標體系，是促使恒豐銀行發展得更“好”的重要環節。因為發展“快”與“慢”如何區分已經不成問題，在相關指標比較之下可以一目了然。但考核“好”的程度的指標體系的建立，顯然任重而道遠，可喜的是，恒豐銀行已經在這方面邁出了堅實的一步。

　　第三，相關監督機制的實施是能否實現“又好又快發展”的重要保證，在有了考核指標之后，最重要的就是相應的監督機制，只有這樣，才能使得科學發展觀的要求由“軟約束”變成“硬約束”，從而保障“又好又快”發展。

　　第四，在具體的“又好又快”發展的實踐中，恒豐銀行在加強人才戰略，提高科技保障水平，增強抗風險能力等方面，都做了大量的切實有效的工作。

　　積極應對競爭加劇的挑戰

　　2007年，是中國金融業全面對外開放的第一年，就在4月23日，匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行和東亞銀行都通過了中國銀行業監督管理委員會的審核、開始在中國內地的一些城市開展人民幣業務。面對競爭加劇和利率市場化進程不斷加快的機遇和挑戰，恒豐銀行以“繼續穩健發展，強身固體，與時俱進，加大創新，增強核心競爭力”來應對。

　　恒豐銀行在提高為客戶的服務水平上，下足了工夫。針對銀行的“排長隊”現象，恒豐銀行采取了建立彈性窗口和彈性崗位制度，確定專人加強大堂指導和服務，建立業務等候時間預告制度，加快網點業務綜合化建設，建立業務分區服務制度，充分利用電子銀行和離柜業務，適當提高自動柜員機的取現限額，有效調整柜面業務處理量，合理增設營業網點和服務人員等措施。

　　在

　　在未來的發展中，恒豐銀行將依據已經建立起來的以業務線、產品線為紐帶的扁平化組織架構，在銀行核心業務營銷高度集約、管理高度集中的信息管理系統的平臺上，進一步明晰4大市場定位：即明晰以高端個人客戶和優質公司客戶為主干的客戶定位，明晰以鞏固傳統業務和創新高成長性金融產品為核心的業務定位，明晰以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海經濟圈以及有選擇性拓展中西部經濟中心城市為網絡支撐的區位定位，明晰以國民經濟中的重點行業、高新技術產業和基礎設施建設為優先支持對象的行業定位，努力實現規模、質量、效益協調發展。

　　恒豐銀行將“又好又快”地發展，為培育中國健康的金融生態環境做出應有的貢獻，更好地服務于整個國家的“又好又快”發展！