從經(jīng)濟增長的長期意義來看，人力資源、自然資源、資本、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家精神，共同構(gòu)成了經(jīng)濟發(fā)展的四個輪子。四個輪子，缺一不可。當(dāng)前的中國，前三個輪子有了雄厚的基礎(chǔ)，需要大力發(fā)展的是第四個輪子——大力培育企業(yè)家精神。這樣，經(jīng)濟效率才能真正提高。

　　■賈品榮

　　為何國企難有企業(yè)家精神？

　　有“企業(yè)家之父”美稱的美國管理學(xué)家熊彼特道破企業(yè)家的本質(zhì)：企業(yè)家能夠預(yù)見新的投資領(lǐng)域與新的贏利機會，敢于冒險，敢于投資，從而謀取利益。企業(yè)家不是投機商，也不是只知賺錢的守財奴，而是一種大膽創(chuàng)新、敢于冒險、注重積累的開拓型人才。

　　改革近30年來，“三個有利于”是衡量一切經(jīng)濟工作的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)家的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，是否也應(yīng)該以其經(jīng)營管理才能和創(chuàng)新精神為主呢？既然承認改革是推動各項工作的動力，那么，衡量企業(yè)家是否也應(yīng)把有無改革精神、創(chuàng)新思路放在首位呢？

　　對于國有企業(yè)的上級主管部門來說，是“誰把企業(yè)搞好賺錢，我就支持誰干”，還是“只要你聽我的話，賠了錢我給你補”？不管本事大不大，就看聽話不聽話。結(jié)果是，有棱角、有主見的企業(yè)家變成了“聽話型”庸人。“聽話型”庸人的標(biāo)準(zhǔn)是：理論聯(lián)系實惠，表揚與自我表揚，密切聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)。

　　按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)選拔企業(yè)家，可以說是四平八穩(wěn)，八面玲瓏，甚至平步青云，但對于

中國經(jīng)濟有無絲毫貢獻呢？這樣的官商損失了多少國有資產(chǎn)？

　　按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)選拔企業(yè)家，真正的人才會識相而退，留下一幫庸人剛愎自用，國有企業(yè)的前程為庸人所斷送。這里并不是說人人愿意成為“聽話型”庸人，當(dāng)大家看到能人很快被排擠出去，“聽話型”庸人得到提升，組織中的“合理篩選”趨勢得到強化，于是，組織種下了“聽話型”庸人的種子。

　　按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)選拔企業(yè)家，挫傷了不唯上、不唯唯諾諾的企業(yè)家的積極性，他們弄不清楚自己到底是什么角色，是什么決定自己的命運。

　　中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的一項抽樣調(diào)查顯示：相當(dāng)比例的國有企業(yè)家最關(guān)注的不是企業(yè)利潤，而是上級主管的個人評價。

　　由于國有大型企業(yè)缺乏企業(yè)家的選拔和成長機制，企業(yè)家的創(chuàng)新能力往往得不到應(yīng)有的承認。在企業(yè)管理中受制于政府太多，不能體現(xiàn)企業(yè)家的精神。

　　在這樣的制度安排下，國有企業(yè)的制度缺陷造成了對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人約束的弱化，導(dǎo)致了少數(shù)人獨斷專行，腐敗現(xiàn)象無法遏制。在西方，企業(yè)家面臨的不確定性來自市場；在中國，不確定性因素很多，有的來自政治因素，有的來自產(chǎn)權(quán)和收益制度。

　　在這樣的制度安排下，一些國企各級管理人員不求有功，但求無過，害怕變革和創(chuàng)新，琢磨上級意圖，保住自己的位子。雖然少數(shù)具有企業(yè)家精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通過大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造了企業(yè)在某一時期的輝煌，但這種狀況通常難以持續(xù)。

　　在這樣的制度安排下，中國國有企業(yè)的負責(zé)人并不知道資產(chǎn)對誰負責(zé)，企業(yè)利潤在哪里，卻弄出了不少正廳級、副部級“企業(yè)家”，“現(xiàn)代企業(yè)”中充滿了計劃經(jīng)濟的痕跡和官僚主義的意志。

　　同時，有些人對企業(yè)家的人性假定過分理想主義，認為通過樹立無私奉獻的典型指引就能使眾多的企業(yè)家去效法。這只看到了人性效率而沒有看到制度效率。社會中，不乏無私奉獻者，但畢竟是少數(shù)，而且動機各異，想單純通過精神引導(dǎo)，有效也有限。這正是著名心理學(xué)家馬斯洛需要層次理論的體現(xiàn)。正確的引導(dǎo)是把管理學(xué)上的保健因素與激勵因素結(jié)合起來，才能有效。

　　民企的企業(yè)家精神為何不足？

　　首先，壟斷行業(yè)打著維護國家利益的旗號，千方百計阻礙民營企業(yè)的進入。這是違背市場經(jīng)濟平等競爭原則的。改革近30年來，一些既得利益集團享有了絕大多數(shù)資源分配權(quán)，他們并不代表現(xiàn)代工業(yè)文明，也不代表國際慣例，只代表小團體的權(quán)力和利益。因此，改革近30年后，中國民營經(jīng)濟最大的障礙是如何沖破既得利益集團設(shè)置的層層障礙。中國一些優(yōu)秀民營企業(yè)可以整合國外企業(yè)，但無法整合國內(nèi)企業(yè)，限制了中國企業(yè)國際化的經(jīng)營步伐。應(yīng)使多種經(jīng)濟共同發(fā)展，這樣才能真正實現(xiàn)社會和諧與經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　其次，民企“融資難、擔(dān)保難、辦事難”不容忽視。客觀說，目前“三亂”，即亂收費、亂罰款、亂攤派已經(jīng)較為少見了，但是“三難”，即融資難、擔(dān)保難、辦事難還在一定程度上存在。中小民企在起步階段，大多數(shù)都是自籌資金。而僅靠自籌資金，企業(yè)就很難做大做強。所以政府應(yīng)在加強自身的服務(wù)功能的同時，給正處于成長階段的中小企業(yè)提供更多的幫助，讓其快速成長壯大。因此，民營經(jīng)濟的發(fā)展，難點在政府，希望也在政府。政府要為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造一個融資制度。

　　再次，由于計劃經(jīng)濟體制長期排斥民營、責(zé)難民營，一些民企存在“大企業(yè)管理幻覺”。我們相當(dāng)一部分民企垮臺的原因是，在取得一定成功后，就進入多元化。一些民營企業(yè)家在某事上一旦取得成功，就認為自己無所不能，無所不往，過分夸大主觀作用。當(dāng)一些民企成功地渡過培育期、進入成長期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機會：創(chuàng)業(yè)的成功使民企的經(jīng)營者充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴張的一定實力。有些民企經(jīng)營者誤以為其成功經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進入金融或

房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過來，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因為這兩個領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。經(jīng)營企業(yè)，需要獲得核心價值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的核心競爭力。同時，盲目擴張失敗的原因還在于一些民企成功地跨越培育期，會引來眾多的模仿者和追隨者，在中國這種特殊文化背景下，更是如此。眾多的模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會使競爭驟然加劇，這會破壞民企原有的主業(yè)投資計劃，可能使民企不得不動用超出預(yù)計數(shù)倍的資金才能維持在主業(yè)中的優(yōu)勢地位。但是，這時民企已經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域里邊去了，分散的投資不僅會使它分散精力，在任何一個領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又必須面對眾多的競爭對手，結(jié)果顧此失彼，窮于應(yīng)付。

　　從深層次上分析，一些民企儼然把自己當(dāng)成了大企業(yè)（或許在當(dāng)?shù)厥窍鄬�較大的企業(yè)），甚至不愿將自己列入中小企業(yè)，正是這種“大企業(yè)管理幻覺”，導(dǎo)致企業(yè)的老板從創(chuàng)業(yè)時的自信轉(zhuǎn)變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構(gòu)，刻意體現(xiàn)層次管理而降低了效率，盲目追求規(guī)模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應(yīng)而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發(fā)展分散并耗費了企業(yè)有限的資源。結(jié)果是，企業(yè)和老板的知名度更大了，效益卻降低了。一旦因為資金斷鏈，這些企業(yè)就面臨著發(fā)展停滯甚至倒閉的危險。飛龍、三株、巨人、鄭州亞細亞等企業(yè)的敗局原因就在于此。中國民企的這種“大企業(yè)管理幻覺”，更多來自于老總的深層次自卑和虛榮，希望獲得公眾良好評價，而來自于一些傳媒的不實在的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴張。再深究原因，是計劃經(jīng)濟長期排斥民營、責(zé)難民營的后果。

　　民企的發(fā)展，難點在政府，希望也在政府，需要政府更大的支持。民企的最大貢獻是能滿足多種多樣人的多種多樣需求，這種多種多樣不是“加”起來的，而是“乘”起來的，帶來了我們現(xiàn)在社會經(jīng)濟的繁榮。

　　企業(yè)家精神不足的微觀根源

　　除了體制原因之外，公司治理制度的不完善是中國企業(yè)家創(chuàng)新精神不足的微觀根源。

　　大多數(shù)中國企業(yè)，不管是國有還是民營，內(nèi)部沒有一個好的激勵與制約機制。在國有企業(yè)，一把手的決策失誤無人過問；在民營企業(yè)，總裁的失誤除了讓企業(yè)破產(chǎn)外無法糾正。

　　目前，我國的許多民營企業(yè)體制混亂，“三會”形同虛設(shè)，甚至沒有，基本上就是家長制，一人說了算，這是非常危險的。有一家內(nèi)部控股、

股票不上市的私營公司，ＣＥＯ個人持有公司的絕大部分股份，高達60％。從利益機制設(shè)置來看，不存在任何的“代理人”問題或“短期行為”問題。除了ＣＥＯ以外，其余10多個股東為公司早期創(chuàng)業(yè)人，都是和ＣＥＯ一個村鎮(zhèn)的人。因為是一個內(nèi)部控股的私營公司，沒有真正的董事會制度，一切由ＣＥＯ個人說了算。雖然，這種制度在創(chuàng)業(yè)初期，有助于指揮棒號令有效——公司經(jīng)過10年的創(chuàng)業(yè)從一個小廠發(fā)展成為資產(chǎn)規(guī)模3000萬元的中等企業(yè)。應(yīng)該說，沒有人懷疑ＣＥＯ的個人能力。他從創(chuàng)立公司起，沒有休息過一個星期天，對公司的任何細節(jié)都了如指掌。他表現(xiàn)出的超人的意志力、容人的大度、令人信服的商業(yè)感覺——這些不同凡響的稟賦是公司初期成功的決定因素。然而，公司后期的發(fā)展卻呈現(xiàn)了這樣一個事實：恰恰是總裁個人的“優(yōu)秀品質(zhì)”束縛了公司成長為優(yōu)秀公司的手腳。總裁的超人意志力被剛愎自用代替；無往不勝轉(zhuǎn)化為盲目發(fā)展；驚人的直覺也演變?yōu)闆Q策隨意，結(jié)果決策失誤一而再地出現(xiàn)。

　　民營企業(yè)如此，國有企業(yè)公司治理中，最大的問題是國有股控股股東與上市公司往往藕斷絲連。一些國有股控股股東和上市公司的資產(chǎn)、財務(wù)、人事混淆不清，原先的總經(jīng)理搖身一變被任命為上市公司的董事長，控股股東還遙控著上市公司中層的任命。所謂的“上市公司”只是一個虛擬的形式。這樣的上市公司與控股股東是“兩塊牌子”、“一套人馬”。監(jiān)事會成員大部分由公司管理層的直接下屬兼任，形同虛設(shè)。至于股東大會，也是國有股控股股東的“一言堂”。可以說，中國不少國有企業(yè)上市后與改制前沒有實質(zhì)性變化。在這種制度安排下，權(quán)力博弈成了焦點——中國的董事會往往呈現(xiàn)出一種政治實體而非經(jīng)濟實體的特征。國有企業(yè)董事會的成員通常由企業(yè)的股東單位或上級管理機構(gòu)委派，他們代表著各種利益集團，這使得中國國有企業(yè)的董事會成為一個松散組合的“個體戶集中營”，成員彼此價值立場各異，在公司的使命、愿景、核心價值觀上難以達成共識，一盤散沙，決策低效。董事會越來越成為一個玩弄權(quán)術(shù)和爭奪控制權(quán)的場所。各種矛盾在此匯集、聚焦、擴散，應(yīng)有的戰(zhàn)略功能喪失殆盡。許多公司“五分開”實質(zhì)上并未分開，信息披露不真實、不及時、不完整，而且操作越來越隱蔽。上市后業(yè)績的起起伏伏，看似戰(zhàn)略有誤，實質(zhì)是公司治理的先天不足。

　　在管理學(xué)上，科學(xué)決策機制的形成受制于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是指股東、債權(quán)人以及利益相關(guān)者，為保證企業(yè)正常有效地運營，由法律和企業(yè)章程規(guī)定的有關(guān)企業(yè)組織機構(gòu)之間權(quán)利分配與制衡的制度體系。

　　治理結(jié)構(gòu)中有何難點？

　　難點之一，我國80％－90％的中小企業(yè)都是民營企業(yè)，盡管上市的民營企業(yè)在性質(zhì)上已成為公眾公司，但民營企業(yè)上市后由家族控股，股東層與經(jīng)理層合一。這樣就不能很好地激勵職業(yè)經(jīng)理人。

　　難點之二，國有公司最大的問題是激勵不到位，約束和激勵要同步提升。很多國企高級管理人員創(chuàng)新不足，就在于只有保健因素，而無激勵因素，約束因素更談不上。應(yīng)從制度建設(shè)與結(jié)構(gòu)設(shè)計兩方面，加大激勵約束力度。

　　難點之三，讓核心員工分享經(jīng)濟剩余。做企業(yè)有三個層次：一是創(chuàng)造價值，主要是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新精神的升華；二是維護價值，使企業(yè)戰(zhàn)略得以延續(xù)；三是分享價值，企業(yè)股東、員工、消費者分享經(jīng)濟剩余與成功。然而，在中國，維護價值不易，分享價值更難。不少企業(yè)管理者不愿與員工共享價值，在這些人看來，核心員工只是高級打工仔，只有奉獻的義務(wù)，沒有分享經(jīng)濟剩余回報的權(quán)利。長期下去，核心員工創(chuàng)新精神必然受阻。

　　為何美國富有企業(yè)家精神？

　　進一步說，與中國相比，為何美國富有企業(yè)家創(chuàng)新精神？原因有四：

　　首先，追求創(chuàng)新精神。強烈的創(chuàng)新精神塑造了美國企業(yè)文化。美國的歷史雖然短暫，但其文化源遠流長。它植根于古代希臘－羅馬文化、基督教文化、英國文化傳統(tǒng)和法國啟蒙思想。美國文化最初是移植文化。美國的前身是英國自17世紀(jì)初在北美大西洋沿岸先后建立的13個殖民地。英國在當(dāng)時是世界上最發(fā)達的國家之一，因而美國的經(jīng)濟和文化發(fā)展的起點較高。美國文化是一種兼容性很強的文化。它是一種開放文化，又是一種寬容文化，它兼收并蓄，各種文化現(xiàn)象都可以產(chǎn)生并存在。這是美國文化的一個顯著特點。基于美國人自己獨特的歷史背景和民族精神，美國人追求的價值觀可概括為：要生存，就要充分地展示你的個性和才能。著名管理學(xué)家熊彼特認為，創(chuàng)新是企業(yè)家的基本職能，企業(yè)家是進行“創(chuàng)造性的破壞”，帶來社會財富的不斷增加。美國有一句諺語說得好：“美國人的事就是辦公司。”

　　其次，管制約束少。美國減少政府管制，一方面減少政府對資源配置的干預(yù)，縮小權(quán)力尋租空間，降低權(quán)力尋租發(fā)生的可能性；另一方面，減少政府在資源配置中干預(yù)的領(lǐng)域。由于具有公共產(chǎn)權(quán)的稀缺資源數(shù)量降低和范圍縮小，有助于形成明晰的產(chǎn)權(quán)。在美國，制度設(shè)計充分體現(xiàn)促進自由競爭的色彩。政府管制減少的結(jié)果是，個體去當(dāng)私營企業(yè)主，小私營企業(yè)主變成大私營企業(yè)主。私營企業(yè)主的增多、大私營企業(yè)主的增多，必然意味著勞動力需求增多，在勞動者供給量不變的情況下，這必然導(dǎo)致就業(yè)的增加或者工資水平的提高或者兩者同時發(fā)生，這自然就意味著全社會的收入水平和財富積累的增加。

　　再次，對競爭的追逐。在美國，成功之路崎嶇不平。要獲得成功，需要通過競爭。美國是個競爭十分激烈的國家。體育競賽都要分出勝負，并把這種原則擴大到整個社會生活，從競選總統(tǒng)到應(yīng)聘工作，都有激烈的競爭。打分、評級、數(shù)字比較在一切可以想象的生活領(lǐng)域中進行。許多美國人具有強烈的競爭意識和參與意識。他們對生活的態(tài)度是任何事情都可以嘗試，都能夠辦到，任何地方都可以去。取勝成了美國人的一種狂熱。經(jīng)濟學(xué)原理告訴我們，只有競爭充分的市場才最有效率。

　　最后，容忍失敗。寬容失敗是美國企業(yè)有活力的重要原因之一。“失敗是我們最重要的產(chǎn)品”，強生公司總裁如此說；3Ｍ公司總裁也說：“我們公司的確碰巧‘撞’上了一些新產(chǎn)品。但永遠不要忘記：只要你想前進，那么你就只能去‘撞’。”不僅企業(yè)家對員工寬容，而且社會也對企業(yè)家的失敗持寬容心。

　　然而，中國缺乏寬容失敗的環(huán)境。人們不敢創(chuàng)業(yè)，害怕失敗。因為，在一些中國人的骨子里，對失敗者不是雪中送炭，而是喜歡落井下石，缺失的是同情心。結(jié)果大家都不去創(chuàng)業(yè)，在舊體制里混。我們這個體制難以培養(yǎng)有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家！多少企業(yè)家的故事告訴我們，“小荷初露尖尖角”，就會被打壓下去。長期下去，企業(yè)家精神越來越差。

　　大力培育企業(yè)家精神的五大政策建議

　　從經(jīng)濟增長的長期意義來看，人力資源、自然資源、資本、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家精神，共同構(gòu)成了經(jīng)濟發(fā)展的四個輪子。四個輪子，缺一不可。當(dāng)前的中國，前三個輪子有了雄厚的基礎(chǔ)，需要大力發(fā)展的是第四個輪子——大力培育企業(yè)家精神。這樣，經(jīng)濟效率才能真正提高。

　　如何培育企業(yè)家精神呢？戰(zhàn)略關(guān)注點有五個。

　　第一，只有經(jīng)濟法制健全，產(chǎn)權(quán)完整明晰，大力保護知識產(chǎn)權(quán)，并允許在此框架內(nèi)擁有廣泛的思想自由之時，才能最大程度地促進企業(yè)家精神的迅速提升。勞動力、資本、產(chǎn)品和思想的自由市場，是企業(yè)家精神最肥沃的土壤。

　　第二，破除行政壟斷，進一步鼓勵外國投資中國。微觀經(jīng)濟學(xué)告訴我們，企業(yè)和企業(yè)之間的激烈競爭和追逐利潤是確保企業(yè)家精神的基本動力。正如運動員在試圖超過其競爭對手時往往能取得更好的成績一樣，當(dāng)競爭優(yōu)勝者獲得財富，而落后者則可能破產(chǎn)之時，企業(yè)家會受到刺激去不斷創(chuàng)新，改進產(chǎn)品和工藝流程。因此，破除行政壟斷，引入競爭者，是確保企業(yè)家精神的根本。

　　第三，稅率較低而且可以預(yù)測，腐敗行為又比較少的情況下，企業(yè)家精神才有可能蓬勃發(fā)展。

　　第四，政府加大對民營企業(yè)的支持力度，可以幫助培育企業(yè)家精神。如，擴大對農(nóng)民的技術(shù)服務(wù)，教育公平，創(chuàng)辦更多的管理學(xué)院，則會使企業(yè)家精神形成氛圍。

　　第五，從微觀治理層面破題。培育企業(yè)家的創(chuàng)新精神，就必須完善企業(yè)經(jīng)營者的激勵以及相應(yīng)的科學(xué)決策機制，最大化核心員工的創(chuàng)新效用，從而誘導(dǎo)企業(yè)的創(chuàng)新行為。當(dāng)務(wù)之急是完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快實現(xiàn)股權(quán)多元化，建立真正意義上的強有力的公司董事會。然后通過董事會聘任總經(jīng)理，理順公司的委托代理關(guān)系，建立有效的激勵與約束機制。在此基礎(chǔ)上，進一步明確企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和核心業(yè)務(wù)，形成在特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，并以此整合外部資源，理順母子公司關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

　　在本文結(jié)束之際，讓我們重溫著名經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯的一句名言：“是企業(yè)創(chuàng)造并增加了世界的財富。當(dāng)企業(yè)順利運作時，無論人們是否節(jié)儉，社會財富都會隨之集聚起來；而當(dāng)企業(yè)停滯不前時，無論人們?nèi)绾喂?jié)儉，社會財富都會逐漸坐吃山空。”

　　（作者為中國傳媒大學(xué)公關(guān)輿情研究所副所長）