第六環

　　本報記者 李關云 實習記者 孫曉丹 上海報道

　　李勝的自信在于，“奧運贊助是商業行為，VISA是用投資銀行的分析模型，進行持續評估的，所以我才這么有把握。”

　　4月10日，美國泳壇巨星邁克爾·菲爾普斯在北京與劉翔進行了一次巔峰對話。4月12日，他又趕赴上海，與中國國家皮劃艇隊隊員張鐵泉和王靈玲交流比賽經驗———借助菲爾普斯的人氣，這兩名年輕運動員得到了更多媒體的關注———當然，獲得更多關注的是威士國際組織(VISA)，因為這四人都是它的形象代言。

　　作為這一系列營銷活動的幕后導演，VISA國際組織全球營銷副總裁李勝向記者表示，2008北京奧運會，VISA的營銷投入排不到前十名，但肯定是獲得回報最高的十大贏家。

　　李勝的自信在于，“奧運贊助是商業行為，VISA是用投資銀行的分析模型，進行持續評估的，所以我才這么有把握。”

　　沒有萬能的公式

　　李勝所說的投行模式，只是VISA20年奧運營銷管理體系的冰山一角。

　　從1986年開始，VISA的奧運營銷從未間斷，形成了一個龐大的體系，這一直由VISA總部的全球贊助部門統一負責。

　　1998年，一個中國人加入了這個團隊，他就是李勝。

　　李勝畢業于美國俄勒岡大學首期Warsaw體育營銷中心MBA課程班，是中國第一個體育營銷專業的MBA。加入VISA總部全球贊助部門之后，他只用6年的時間就完成了從經理到副總裁的跨越。

　　李勝參與過VISA各種體育贊助活動：奧運會、英式橄欖球

世界杯、美國橄欖球聯賽、運動明星管理等———還有，VISA與007電影的合作。

　　奧運營銷是李勝工作中持續時間最長的項目，他連續參與了5屆奧運會的市場營銷工作，他發現VISA的奧運營銷與開設工廠一樣，本質上都是一個商業投資項目，完全按照標準運營流程運作，并針對奧運的特點建立了一套系統的管理體系和操作流程。

　　這個管理體系內最為特別的是，VISA永遠在同時進行三屆奧運會的營銷工作：即將舉行的這一屆，進入籌備階段的下一屆，還有仍在申辦中的那一屆。

　　所以在某一屆奧運會舉辦5年之前，VISA的全球營銷團隊就會開始與奧運舉辦地的團隊合作啟動奧運營銷活動。

　　北京奧運也不例外———作為VISA全球營銷團隊中唯一的中國人，李勝早在2004年就被借調回中國，籌備2008奧運營銷。

　　李勝回國之后的第一件事就是組建北京奧運營銷的“創業團隊”。

　　但他并不需要白手起家，VISA中國公司本來就有一個完整的營銷體系，在市場調查、廣告和公關領域都有專人負責。

　　李勝把奧運營銷看作是公司日常營銷活動的一個延伸：“你只不過是通過奧運會這個特殊的平臺，來突破日常營銷活動的一些局限，促進公司業務發展。”

　　VISA中國區副總經理劉婕的說法更形象。在她看來，奧運營銷是金字塔頂上那個閃光的塔尖，日常營銷活動則是支撐塔尖的基座。

　　這樣，VISA的全球營銷團隊，與VISA中國的日常營銷團隊一起，就組成了運作北京2008奧運營銷團隊。

　　李勝經常被其他企業請去介紹奧運營銷經驗。他被問得最多的一個問題是：如何對奧運營銷的收益進行量化評估？

　　但困擾他們的問題是，這些增長之中，有多少是來自于奧運營銷的收益？

　　李勝的建議是，提前幾年開始對市場進行監控，了解公司品牌知名度和業務方面的自然增長趨勢，這樣就能夠在增長數據中扣除自然增長因素，算出奧運營銷帶來的實際回報。

　　劉婕介紹，VISA對奧運的投入是分階段進行的。

　　VISA在新加坡的亞太總部有一個專門的數據調查部門，會通過第三方調查公司對中國區廣告、公關、線下活動的效果持續進行評估。

　　“很多人指望從我這里學到一個萬能的公式，照搬過去馬上能用，可是最后他們會發現搬不過去。”李勝發現，很多公司連基本的現代營銷體系都還沒有建立，缺乏利用這些奧運營銷工具的平臺。

　　“VISA之隊”的風投模式

　　2004年雅典奧運會期間，很多觀眾在比賽間隔時間里，看到中國

花樣游泳隊的隊員在水中組成VISA的字母標志。

　　劉勝解釋，VISA當時在中國急需提升品牌知名度，所以采用了這樣的廣告創意，這也是VISA第一批針對北京2008奧運會的品牌營銷投入。

　　李勝把VISA選擇贊助對象標準分為三方面：能夠體現國家榮譽感；能夠取得最新突破；確實需要支持。

　　品牌管理咨詢公司Interbrand亞太區策略總監夏鐘森(Jonathan Chajet)非常欣賞這種贊助策略：“這樣人們會知道，他們是支持運動員去獲得成功，而不是把運動員變成富翁。”

　　以這三個標準為出發點，2004年2月，VISA成為中國國家女子曲棍球隊的官方合作伙伴。當時女曲沒有任何贊助商，隊員們收入很低，卻一直在發揚“雪蓮花”的艱苦奮斗的精神去拼搏，這給李勝留下了深刻的印象。

　　“我們贊助這些運動員和運動隊，就向人們傳達了一個信息，VISA直接支持了奧林匹克運動。”

　　仔細觀察“VISA之隊”的運作模式，你會發現它與風險投資的運作模式非常相似———尋找有潛力而又需要支持的運動員，投資幫助運動員提高成績，同時借助各種營銷方式逐漸提高運動員的曝光率和影響力，一旦運動員獲得突破，VISA就能獲得豐厚的營銷價值作為回報。

　　菲爾普斯就是“VISA之隊”風險投資策略運作下的成功案例。

　　VISA與他簽約的時候，這名在雅典奧運會摘取8枚獎牌的泳壇巨星，還只是一個16歲的無名少年。

　　都靈冬奧會，是VISA之隊的風險投資策略展現魔力的最新舞臺。

　　很多人都是通過2006年都靈冬奧會的舞臺，才開始認識“VISA中國之隊”。

　　對很多TOP贊助商來說，冬奧會往往不是他們關注的重點。

　　“但都靈冬奧會的情況會不一樣。”李勝覺得，這是2008北京奧運會之前的最后一屆奧運會，人們會很自然地把它與北京奧運會聯系起來。

　　李勝很快了解到，只有三星和聯想針對都靈冬奧會做了系統的營銷計劃，“對我來說這是個絕好的消息，因為營銷傳播中的噪音會少很多。”

　　最讓李勝動心的是，他有機會把中國所有最頂尖的冬奧會運動員納入“VISA中國之隊”———這在夏季奧運會上是完全沒有可能的。

　　很快，通過一家叫做五洲合縱連橫的體育咨詢公司(后簡稱“合縱連橫公司”)安排，李勝在2005年底與國家體育總局冬季運動管理中心開始談贊助的事，“沒想到事情會這么順利，開了兩次會就談好了。”

　　2005年12月，VISA成為短道速滑、花樣滑冰和自由式滑雪這三支國家隊的官方合作伙伴，并啟動“勝利中國，刷新夢想”贊助合作項目，將申雪、趙宏博等10名頂尖運動員納入“VISA中國之隊”。

　　中國隊在都靈冬奧會上獲得的11塊獎牌中，這10名運動員貢獻了8塊。

　　在去都靈之前，李勝已經預料到肯定會有隊員奪金，預先就為幾名奪金機會最大的隊員準備了恭賀廣告，“既然我們打出勝利中國的口號，中國隊勝利的時候，你一定要在那里！”

　　所以，當王�訆Z得短道速滑女子500米金牌之后，VISA的恭賀廣告在第一時間就投放出去了。

　　賽場上永遠充滿著意外，張丹和張昊這對花樣滑冰選手在比賽中出現嚴重失誤，張丹腿部嚴重拉傷。然而，在比賽暫停之后，張丹再次回到比賽場上。

　　“全場觀眾都驚呆了，我旁邊的外國人都開始熱淚盈眶了。作為一個市場營銷者，我的第一反應是———這就是我要尋找的勝利！不是金牌的勝利！”

　　李勝在第一時間沖出賽場，打電話把合作廣告公司的人從床上叫起來(時差的關系)，連夜趕制了以“銀牌的勝利”為主題的廣告，在第二天晚上立刻投放出去。

　　“很多人是從我們的恭賀廣告里最早看到比賽結果的。”李勝一直把這次冬奧會的營銷活動作為自己的得意之做。

　　借助冬奧預熱的同時，李勝早在2005年底就通過合縱連橫公司與水上運動管理中心取得了聯系。

　　合縱連橫公司體育營銷總監王劍峰在與國家體育總局進行了溝通后發現總局很看重這皮劃艇、賽艇、帆船帆板以及皮劃艇激流回旋這四支水上國家隊：“這4支隊有奪金的潛力！水上項目是2008奧運金牌的重要突破點，而且幾支隊伍今年的成績也呈上升趨勢。”

　　于是，VISA很快對它們的歷史成績進行了分析，并與水上運動管理中心展開積極會談。該中心奧運辦公室主任李仲一透露，VISA和水上運動中心在2006年6月簽訂了框架性合作協議，成為這4支國家隊最大的贊助商，水上運動中心把隊服和運動器械上最顯眼的展示位置留給了VISA。

　　“如果他們在08年獲得突破的話，我們可以自豪地說，是我們幫助了中國水上運動實現突破，這是贊助其他任何隊伍都做不到的。”李勝非常清楚這4支隊伍的潛在商業價值。

　　“發燒期”的立體營銷策略

　　2007年，VISA奧運營銷明顯提速。“離奧運開幕只有470天左右了，中國現在已經到了廣告投放的‘發燒期’，所以我們在廣告投入和市場活動方面的力度都在加大。”

　　李勝解釋，“發燒期”的典型表現是指一個地方的大多數人開始關心奧運、討論奧運，在這段時間內廣告投放的效果最好。奧運主辦國一般在奧運會開幕的2年前進入“發燒期”，其他國家則在開幕前一年左右進入。

　　在此期間，VISA在品牌、產品和業務發展三方面的營銷力度都會加強。

　　在品牌宣傳方面，VISA從2007年1月開始推出成龍和姚明出演的廣告片。

　　品牌宣傳是VISA進行奧運營銷的第一層次，李勝把這一層次的營銷策略歸納為：把奧運和VISA聯系在一起，讓人們因為愛屋及烏的原因，提高VISA品牌的知名度和美譽度。

　　但李勝認為，媒體廣告費用在奧運期間將大幅上漲，眾多企業會集中火力開展營銷活動。在這種情況下傳播過程中噪音干擾非常大，高投入不一定有高產出，“所以，我們開始得更早。”

　　“很多公司進行賽事贊助僅僅是因為他們總裁的個人興趣，這一類公司永遠不會成功。”品牌管理咨詢公司Interbrand亞太區策略總監夏鐘森(Jonathan　Chajet)認為，VISA奧運營銷一開始就有明確的商業目標和執行計劃，把奧運營銷與產品、業務發展緊密結合。

　　在產品層面，2007年1月，VISA與中國銀行締結了奧運戰略聯盟。3月，又與招商銀行合作推出VISA奧運信用卡。

　　而業務則起跑得更早。

　　2003年底，VISA就成為了中國國家旅游局在支付方面的獨家合作伙伴，約定從2004年到2008年底，雙方會在全球范圍內聯合開展營銷活動，共同推廣中國旅游。

　　李勝透露，進入“發燒期”之后，VISA在海外的會員銀行會針對北京奧運開展營銷活動，把長城、故宮和北京奧運的元素放進他們的廣告和營銷活動之中。

　　而在國內，VISA也開始與北京市旅游局著手改善北京的外卡收單環境，比如在奧運場館里設立POS機和ATM，并建立應急中心能夠處理各種緊急服務。

　　李勝說，中國旅游局是在研究了悉尼的成功案例之后，才決定與VISA合作的。

　　澳大利亞旅游局在2001年完成了一份令人印象深刻的評估報告：從1997年到2000年，澳大利亞旅游局僅投入670萬美元來借助奧運推廣旅游業，而奧運贊助商卻投入1.7億美元來對澳大利亞進行宣傳。結果，在這段時間內，新增加的160萬入境游客給澳大利亞帶來了35億美元的消費。

　　根據VISA公司內部統計，VISA海外持卡者1999年在澳大利亞的消費額增長了23%，創下15.5億美元的新紀錄。

　　然而在產品領域，VISA在中國碰到了一些復雜的問題。

　　根據中國當前的金融政策，外資信用卡支付組織沒有資格開展人民幣支付業務。VISA作為北京奧運會的TOP贊助商，在奧運場地里面卻只能借助中國銀聯的通道開展人民幣跨行支付業務。

　　中國人民銀行在2003年即出臺法規，規定各銀行的銀行卡從2004年起必須統一啟用“銀聯”標志，非銀聯卡將不得跨行和跨地區使用。

　　如果要使用銀聯的通道進行支付，信用卡上勢必就會出現VISA和銀聯兩個標識，這與奧運TOP贊助計劃的排他性協議相沖突。

　　如果雙方互不相讓的話，就會出現一個非常尷尬的局面，帶銀聯標識的標準卡被攔在奧運場地之外，而場內的VISA“奧運標識卡”卻無法實現跨行人民幣業務。

　　VISA能否借助國際奧委會的力量，在政策上實現突破，這也成為2008北京奧運會的一個看點。

　　鏈接一:

　　搶來的奧運：“把刀鋒釘在對手的肋骨上”

　　VISA的奧運TOP贊助商資格，是從美國運通手里搶到的。

　　在1986年成為奧林匹克全球合作伙伴之前，VISA在信用卡發放數量上已經占據了42.7%的市場份額，美國運通公司只有21.9%，可VISA卻無法打進高消費的商務和國際旅行市場。

　　在開發第一期TOP計劃的時候，國際奧委會主席薩馬蘭奇最先找到了美國運通公司董事長詹姆斯·羅賓遜(James　Robinson)，卻沒有得到對方的答復。

　　國際奧委會第一任市場總監麥克爾·佩恩在《奧林匹克大逆轉》一書中回憶，羅賓遜根本沒把VISA看作是爭奪TOP贊助商的競爭對手。因為VISA在當時還是一個由2萬多家會員銀行組成的松散組織，被認為不可能做出全球營銷的決定。

　　然而羅賓遜不曾料到，此時VISA正打算在高端商務旅游和娛樂市場強化品牌形象，搶占運通的市場份額，TOP計劃馬上引起了VISA的興趣。

　　麥克爾·佩恩指出，VISA加入TOP計劃的目的非常明確，就是想通過奧運建立一個國際性整合營銷計劃，強調VISA在全球被廣泛接受，成為高消費的公司卡。

　　然而高達1450萬美元的贊助費用卻讓VISA的董事會有些猶豫，運通贊助1984年洛杉磯奧運會只花了400萬美元，還不及TOP贊助費用的零頭。

　　麥克爾·佩恩記得，VISA當時的高級營銷副總裁約翰·本內特(John　Bennett)把這次行動描述為“把刀鋒釘在對手的肋骨上”，正是這句話打動了VISA的董事會。1986年，VISA正式加入了TOP計劃。

　　VISA很快就展開了激烈的廣告攻勢，廣告代理商BBDO公司推出的第一句廣告語聽起來就火藥味十足：“帶上你的VISA卡，因為奧運會不接受美國運通卡。”

　　兩大信用卡巨人之間的戰爭自此全面爆發。

　　VISA亞太區首席執行官卡爾·帕斯卡雷拉(Carl　Pascarella)利用1988年奧運會發起廣告攻勢，直接挑戰運通。80年代末，運通幾乎掌控了整個亞洲市場。1987年，VISA在亞洲的市場份額只排名第三。然而短短3年之后，VISA就成為龍頭老大。

　　奧運營銷給VISA帶來的巨大回報給佩恩留下深刻的印象，“在它贊助奧運會的前三年內，VISA的全球發卡量上升18%，大大超過原先預計的12%。認為VISA是一家好公司的比例翻了一倍；認為VISA是最適合國際旅行的信用卡的受眾比例上升了50%。幾年之后，VISA卡就取代美國運通卡成為國際旅行用信用卡。”

　　1992年巴塞羅那奧運會期間，VISA在美國播出的廣告片中，一個售票窗口在運通卡持卡人面前被甩上，廣告語同時響起：“奧運會不用美國運通卡！”

　　運通則馬上拋出一語雙關的廣告語予以回擊：“到西班牙去，你不需要VISA。”

　　1992年起，VISA的調查數據顯示，認為VISA是最佳信用卡的顧客比例從40%上升到63%，VISA的市場份額也由40%上升到53%。

　　羅賓遜在退休之后向麥克爾·佩恩承認，失去與奧運合作的機會，是他擔任運通董事長期間所犯的最大錯誤之一。

　　鏈接二：

　　李勝點評奧運營銷10大誤區

　　1.兩個Logo放在一起就是宣傳？

　　奧運營銷必須把奧運的特性與公司的品牌聯系在一起，找到一個共同的訴求點。“某某公司為奧運加油！”之類的廣告沒有任何附加價值。

　　2.營銷費用是贊助費用的2到3倍？

　　這是一個過于簡單的計算方法，VISA按照投資銀行的評估方法分析投入產出。

　　3.砸錢越多效果越好。

　　資源除了金錢之外，還包括業務、經驗和策略方面的資源，最貴的不一定最好。

　　4.營銷效果評估“秋后算賬”？

　　如果不在一開始從戰略上重視投資回報分析，投放必要的監測工具持續評估，奧運結束后秋后算賬完全不可能。

　　5.奧運營銷全憑一己之力？

　　中國大多數企業都是第一次做奧運營銷，在廣告、公關、品牌方面都應該尋求專業咨詢服務公司的幫助。

　　6.奧運17天營銷效果最好？

　　所有企業都把重注押在這17天將會導致傳播噪音增大，媒體投放費率也必然暴漲，在這個時候集中資源重拳出擊，在傳播的

性價比上面并不經濟。

　　7.冬奧會是雞肋？

　　當大多數企業都認為冬奧會是雞肋的時候，冬奧會對極少數開展營銷活動的企業而言就不再是雞肋，這是一個大盤博弈的結果。

　　8.營銷活動創意第一？

　　你自認原創的活動，很可能別人早就用過。要想在現場無數營銷活動中脫穎而出，系統的整合營銷傳播才是關鍵。

　　9.贊助運動員只選冠軍錦上添花？

　　雪中送炭遠遠要比錦上添花能夠給人留下深刻印象，押寶潛力巨大的明日之星，能夠獲得更好的回報。

　　10.奧運營銷止步于品牌提升？

　　VISA與澳大利亞旅游局的合作案例表明，企業完全可以把奧運營銷同自身業務的發展結合起來。