收購是中國企業在國際市場上快速建立品牌的一種有效方法。那么，中國企業如何使用和揚棄通過并購過來的品牌呢？

　　目前，在中國企業的跨國收購過程中，部分企業擁有了這些品牌的終身使用權，比如說湯姆遜、羅孚等；另一部分中國企業收購國外公司業務后，只享有這些品牌3~5年的使用權。比如說，在聯想收購IBM的個人PC的業務中，聯想擁有IBM商標5年的使用權。

　　筆者認為，應該根據并購過來品牌的不同現狀、該品牌的歷史以及企業自身發展現狀，采取不同的策略。

　　采用雙品牌制度

　　以聯想收購IBM個人PC業務為例，聯想在完成收購后的品牌規劃是：“18個月內IBM品牌保持現狀；之后產品

商標內注明‘IBM made in Lenovo’；3年后出現IBM-Lenovo聯合品牌；4年之后正值2008

北京奧運，Lenovo將在最好的時機最終取代IBM……”如果我們從品牌戰略的角度看，這樣的規劃無可挑剔，但是在執行層面依然面臨嚴峻挑戰，最大的問題是如何增強聯想品牌在高端市場的競爭力？從筆者多年的咨詢經驗來看，采用雙品牌制可以比聯想目前的規劃能夠更好的平衡幾者之間的關系。目前的PC廠商在市場上都采用單一品牌制，這種方式的好處是能夠集中使用資源，并且有利于新產品借助母品牌的影響力迅速切入市場，缺點則是如果面向不同的細分市場，單一的品牌很難分別進行有針對性的精準訴求。聯想與其殫精竭慮地考慮如何用Lenovo全面代替IBM，不如順勢而為將IBM目前的Think保留，并建設成一個獨立的品牌。兩個品牌只需要根據各自的市場細分進行稍微的品牌定位的調整，就能做到真正的優勢互補，并且互不重疊。

　　放棄收購過來的沒落品牌

　　以TCL為例，TCL在完成對海外品牌的收購后，對品牌的理想規劃是：將TCL、

阿爾卡特、施耐德、Govedio、湯姆遜、樂華在國內、外市場進行精確的市場定位，并以市場進行區隔，比如在歐洲市場TCL用施耐德，在美國市場用Govedio，在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭；手機則采用阿爾卡特和TCL兩個品牌。然而，目前的現狀是，TCL除了在國內、印度以及東南亞市場外，在歐洲和美國市場經營一直處于虧損狀態。究其原因，一是TCL在歐洲和美國這些市場的品牌運作比較失敗，另一個最重要的原因是其并沒有駕馭品牌國際化的人才和能力。最為妥善的處理方式是，TCL應放棄在歐洲、美國市場的品牌運作，放棄施耐德、Govedio甚至阿爾卡特在這些市場的運作。這是因為除了阿爾卡特外，TCL收購過來的施耐德、Govedio、湯姆遜等品牌的價值都在逐漸貶值，價值也越來越低，與其再給這些品牌輸入血液，不如痛快的進行舍棄。TCL應集中鞏固國內市場，強占北美和新興市場以及東南亞市場，并在這些市場將TCL品牌逐漸做強做大，積累更多的品牌國際化的經驗，為以后重新返回歐洲以及美國等市場埋下伏筆。

　　采用謹慎的過渡性品牌策略以及聯合品牌策略

　　目前，國內一些企業品牌的國際化戰略采取了一種過渡性戰略，比如明基收購西門子手機后，就采用了聯合品牌戰略，直接使用了明基—西門子品牌，此舉顯得比較激進。對于這種戰略來說，把握好過渡節奏是非常重要的，即什么時候把自身品牌做為推廣的重點，什么時候把收購過來的品牌作為推廣的重點。應該說，國內企業在完成對海外企業的收購后，通過與當地知名品牌站在一起的方式推出聯合品牌，能迅速擴大品牌在消費者中的知名度和美譽度，并很快建立自己的品牌。

　　聘請跨國性的品牌經營人才

　　跨國性的品牌經營對于中國的企業來說，是一個嶄新的業務，也是一個嚴峻的挑戰，企業只有擁有國際化品牌運作經驗的人才，才能有效地避免曲折的摸索，更快地實現品牌經營的國際化。如聯想為了保證國際化的成功，聘請了IBM、戴爾的高層當CEO，實際上也是把品牌國際化的責任交給了這些空降兵，這是一個有益的嘗試。

　　總之，中國企業通過并購進行品牌的國際化經營中，只要善于把握和利用好并購過來的品牌和業務，并根據實際情況，選擇恰當的品牌戰略，最終將立于世界品牌之林。

劉欣昱