■局內(nèi)局外身后身先

　　□孫滌

　　世界真是平的嗎？中國國有銀行上市時(shí)是否賤賣？作者以學(xué)者的視角，以自身參與的中國建行重組上市的過程為例，對(duì)這兩個(gè)看似毫無關(guān)聯(lián)的問題做出了自己的詮釋

　　那么，被幾乎所有各方偏忽或低估的國有銀行的隱藏價(jià)值又是怎樣被重新發(fā)現(xiàn)的呢？

　　和蘇格蘭的大蝦不同，一些產(chǎn)品和服務(wù)是不能至少不能輕易運(yùn)輸和遠(yuǎn)程交付消費(fèi)的，高端的第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)有許多屬于此種類型。由于所處的地點(diǎn)環(huán)境差異、客戶要求響應(yīng)、貼身服務(wù)提供、交互關(guān)系處理，乃至市場(chǎng)的區(qū)格、監(jiān)管的限制，例如對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值貢獻(xiàn)有增無減的醫(yī)療、教育、

房地產(chǎn)、環(huán)保等行業(yè)，都不會(huì)因?yàn)槲锢砗托畔�傳輸成本的下降而被輕易復(fù)制和轉(zhuǎn)移。

　　銀行業(yè)服務(wù)兼有上述的種種差異限制。尤其是銀行的

零售業(yè)務(wù)，除了小部分的功能，如信息系統(tǒng)的后臺(tái)處理，呼叫服務(wù)應(yīng)答等可以集中外，核心功能如服務(wù)提供及其營銷必須在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，否則是無法定制針對(duì)適銷客戶的產(chǎn)品及其定價(jià)的。不能貼近市場(chǎng)，具體而微地了解客戶，銀行甚至無法知道客戶付費(fèi)的意愿和償債的能力，這是經(jīng)營銀行所無法接受的。

　　上世紀(jì)八九十年代的擴(kuò)張時(shí)期，我國的商業(yè)銀行跑馬圈地，遍設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，粗放經(jīng)營的代價(jià)和教訓(xùn)不可謂不嚴(yán)酷。然而，通過這個(gè)過程畢竟建起了自己的隊(duì)伍、流程、品牌、渠道等金融服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，特別是形成了龐大的客戶群體、信息和信任基礎(chǔ)。

　　二十多年來，隨著銀行業(yè)作業(yè)的規(guī)范和監(jiān)管的到位，風(fēng)險(xiǎn)控管能力的增強(qiáng)，從業(yè)人員的問責(zé)、考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的展開，特別是中國社會(huì)—經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速成長(zhǎng)，使民眾對(duì)金融服務(wù)有了更寬廣的需要，并有能力及意愿購買各種金融增值服務(wù)，使當(dāng)時(shí)成了累贅的分支機(jī)構(gòu)從虧損和不良資產(chǎn)的重軛下解脫出來。而原來無論在作業(yè)規(guī)范、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Α�風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，還是在行為操守、創(chuàng)新服務(wù)、專業(yè)技能等各方面都乏善可陳的服務(wù)隊(duì)伍也在經(jīng)歷著脫胎換骨。

　　于是扯著銀行后腿的機(jī)構(gòu)數(shù)和員工群從原本要精簡(jiǎn)的對(duì)象變?yōu)橼A利的源頭。其中至為關(guān)鍵的變化是愈趨成熟的國內(nèi)客戶群，正迅速從匱乏轉(zhuǎn)變?yōu)橐髮?shí)的巨大人群，他們構(gòu)成了任何銀行家夢(mèng)寐以求的廣闊市場(chǎng)。

　　國內(nèi)銀行的(潛在)價(jià)值被重新發(fā)現(xiàn)正是基于其上的。據(jù)此我們敢說，花旗集團(tuán)入股廣東發(fā)展銀行，買的與其說是廣發(fā)的資產(chǎn)，毋寧是廣發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營許可。引入好的機(jī)制、流程、管理、產(chǎn)品、信息系統(tǒng)、培訓(xùn)和考核問責(zé)，花旗可望迅速改觀這些設(shè)施低效低能的現(xiàn)狀，一蹴而就地打入中國金融服務(wù)市場(chǎng)。如若自建的話，不但耗資可觀，更要命的是耗時(shí)。以目前銀行業(yè)的限制情況，花旗要得到三百多家分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)許可，勢(shì)必是不能忍受的曠日持久。

　　但是必須注意，這里所說的國內(nèi)銀行的價(jià)值多半還只是潛在的，怎樣將其轉(zhuǎn)換為高品質(zhì)的業(yè)務(wù)和實(shí)際的贏利，還有著相當(dāng)?shù)木嚯x。

　　雖說銀行在戰(zhàn)略設(shè)定和愿景目標(biāo)的陳述各有特色，但如何把它們落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)，仍是大問題。匯豐集團(tuán)在這方面可說是不同凡響。它把自己定位成一個(gè)“無處不在的地方銀行”(TheWorld’sLocalBank)，戰(zhàn)略意圖清晰，表達(dá)了它對(duì)金融服務(wù)的性質(zhì)有著深切的理解。

　　匯豐深知銀行服務(wù)尤其是零售業(yè)務(wù)必須是貼近客戶，具體而微地了解客戶的需求、偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受傾向?yàn)橹�付費(fèi)的意愿。這類知識(shí)，以及構(gòu)建其上的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)、服務(wù)交付方式、品質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)控制必須有針對(duì)性，即通常稱之為“差別服務(wù)的規(guī)模生產(chǎn)”(masscustomization)。規(guī)模差別化服務(wù)說來容易，實(shí)施起來卻絕不簡(jiǎn)單。單個(gè)零售客戶的交易量小，利潤貢獻(xiàn)微薄，所以經(jīng)營的效益有賴于標(biāo)準(zhǔn)劃一的產(chǎn)品。這就好比度身定制一般只適于名貴服裝，工作服則只能批量生產(chǎn)，尺碼是否合身不得不將就一點(diǎn)。所以，如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的客戶細(xì)化的服務(wù)定制是當(dāng)前全球銀行界正在努力琢磨的難題。

　　但是至少，匯豐直截了當(dāng)打出旗號(hào)，并圍繞它來塑造自己的服務(wù)文化和品牌產(chǎn)品。請(qǐng)看附圖中匯豐的兩則廣告。相同的兩組圖片，價(jià)值判斷卻迥然不同。一些人堅(jiān)持傳統(tǒng)的口味而認(rèn)為追求時(shí)髦是自找麻煩，另一些人則認(rèn)為

高跟鞋帶來的滿足感值得腳趾不舒服但卻以吃辣椒為折磨。同樣，對(duì)西藥和草藥的偏愛取向也是不同人群里常見的現(xiàn)象。匯豐的廣告系列通過這類直觀的圖像對(duì)比，強(qiáng)烈地傳遞了一種信息：大眾偏好盡管千差萬別甚至對(duì)立，但都能得到匯豐的認(rèn)同，值得銀行去裁量各種做法為他們服務(wù)。這個(gè)指導(dǎo)理念符合“人之所欲施于人”的“白金法則”。匯豐不以自己的專長(zhǎng)、偏好、惰性、傳統(tǒng)為限，而以客戶的利潤貢獻(xiàn)來定制服務(wù)。那么，怎樣的銀行才是最好的當(dāng)?shù)劂y行呢？這是所有的銀行都在致力探尋和謀劃的大事。限于篇幅，我們無法展開來討論。筆者想借用一則趣聞作形象一點(diǎn)的補(bǔ)充。希臘船王奧內(nèi)西斯有一次要在倫敦定制西服，由人領(lǐng)著去倫敦的高檔服飾一條街。第一家的廣告牌上寫著“全倫敦最優(yōu)秀的裁縫店”，他沒有理會(huì)；第二家則自噓“全歐洲最優(yōu)秀的裁縫店”，他繼續(xù)往前走；第三家則宣稱說它是“全世界最優(yōu)秀的裁縫店”，他還是不信服。最后船王遇到了一家裁縫店，用小小的字告知“本街區(qū)最好的裁縫”，他不再猶豫，走進(jìn)店里買了自己所需要的。船王的邏輯很直白；“我又不是在紐約，也不要到巴黎或倫敦的其它地方買西服，我是在這里買。”

　　我們?nèi)绻�能建成這樣的店，股民乃至全民所殷殷翹待的銀行(潛在)價(jià)值才會(huì)充分地釋放出來。

　　匯豐的先導(dǎo)或許能出啟示：我國銀行的分支機(jī)構(gòu)和客戶經(jīng)理都應(yīng)成為當(dāng)?shù)乜蛻艉蜐撛诳蛻舻闹�情人，深入了解他們的偏好、消費(fèi)傾向，努力定制出有針對(duì)性的產(chǎn)品／服務(wù)，并提交貼心服務(wù)，惟有如此，股市所殷切期待的銀行(潛在)價(jià)值才能充分釋放出來。

　　(作者為美國加州州立大學(xué)商學(xué)院教授，現(xiàn)任深圳發(fā)展銀行首席信息官，電子郵箱sundi＠sdb.com.cn)