“彼時臺泥的綜合經(jīng)濟效益跌至歷史最低點：僅有微薄的2.1%”

　　——留給“紅頂臺商”的接班難題（2001年底~2003年底）

　　辜成允是鼎鼎大名的辜振甫2子3女中的小兒子。作為力促兩岸和平統(tǒng)一的“汪辜會談”中的臺方代表，辜振甫本無意讓辜成允接班。

　　但天有不測風云。2000年底，臺泥掌舵人、辜成允的長兄——辜啟允正式確診患有肝癌，且于十數(shù)天后英年早逝，隱在父兄身后的辜成允不得不站出來，撐起這片天。

　　然而，更可怕的問題出現(xiàn)了：辜振甫在企業(yè)管理中素來倡導“謙沖致和，開誠立信”：凡事以和為貴，員工福利遠高于同業(yè)水平；而穩(wěn)定的高薪，更是近似于終身長期雇傭。臺泥也曾因此被視作臺灣公營制度和民營方式結合的典范。但是經(jīng)年以來，辜振甫信奉的“中庸之道、人性本善、不走極端”的經(jīng)營之道，在臺泥占據(jù)了臺灣50%以上的水泥市場份額后，相當程度上造成了企業(yè)內(nèi)部元老思想的守舊和管理效率的降低。更兼新世紀信息時代來臨，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的外部市場環(huán)境急劇變化，臺泥也像絕大多數(shù)盛極而衰的家族企業(yè)一樣，進入了盈利減損、股價跌宕的企業(yè)接班“震蕩期”。

　　而這個“震蕩期”的最低谷底，則是在辜成允赴任后的2001年底，彼時臺泥的綜合經(jīng)濟效益跌至歷史最低點——僅有微薄的2.1%。

　　看到公司業(yè)績?nèi)绱说兔裕瑫r任臺泥總經(jīng)理的辜成允主張以激進的方式推進變革，但遭辜振甫勸止。臺泥的窘困一直持續(xù)到2002年，在此階段企業(yè)并未做出任何變革。這期間的臺泥問題重重：市場萎縮、增長乏力、效率低下、人浮于事，臺灣老牌制造企業(yè)的各種陳年積弊與頑癥一一浮現(xiàn)。

　　“2001年底的確是變革的最佳時機，畢竟企業(yè)處在最低谷，阻力最小。”辜成允現(xiàn)在回憶當年的情形時說，“但是當時父親的身體狀況很差，同時他認為企業(yè)整體的外在經(jīng)濟環(huán)境不好，如果做出變革，當年跟隨父親打天下、利益受損的老人一定會去打擾父親。為人子，這是我的不能承擔之重。”

　　未能大破大立，雙重壓力下的辜成允只能實施微調(diào)療法。在他帶領下，臺泥的營業(yè)毛利率緩慢回暖，2002年，臺泥營業(yè)毛利率爬升到3.6%；一年的艱苦努力，竟然只改觀了1.5%。

　　2003年開始，辜成允再也無法容忍“以上就下”的拖沓效率，“不愿被老員工綁架、勒索”；而此時就任臺泥董事長兼總經(jīng)理的他，終于開始全面籌劃并從2004年全力著手施行其再造臺泥的“鷹式”管理風格，不斷強調(diào)“紀律、團隊、執(zhí)行”理念，并貫徹專業(yè)高效和“精”、“簡”、“準”的成果導向。

　　“改革就是樹敵”

　　——清理元老（2004年1月~2005年6月）

　　落實紀律優(yōu)先、成果導向的做事態(tài)度。這一階段的主題詞是打破資歷、唯賢是舉，一些辜振甫當年的老部下更是因為不愿配合身在清理之列。

　　在辜成允大力實施新的評級獎懲制度后，旗下一個子公司的負責人卻仍然打著小算盤：表面上按照新的評級標準上報，但在公司內(nèi)部卻仍然陽奉陰違地按照以往的“大鍋飯”方式平均分配年終獎金。得到舉報的辜成允，立即將這位倚老賣老的負責人解雇，而絲毫沒有顧忌該人追隨辜振甫多年的情面。

　　“改革就是樹敵。”辜成允引用美國前總統(tǒng)威爾遜的話說明此變革在臺灣企業(yè)界引發(fā)的軒然大波。利益受損的臺泥員工在報章上發(fā)文抨擊抹黑辜氏家族，矛頭直指辜成允，更有甚者直接將辜成允告上法庭。2004年中到年底，疲于應對5起訴訟的辜成允迎來家族史上的最大不信任危機。而這一年，87歲高齡的辜振甫身體每況愈下。礙于內(nèi)外交困，辜成允實在不堪背負“不仁不孝”的罵名，變革不得不放緩。

　　2005年1月，德高望重的辜振甫辭世。此時，辜成允在企業(yè)中推行的變革也渡過了最艱難的階段：因為改革，2004年臺泥營業(yè)毛利率回升到10.99%，反對變革的聲音和不斷低落的員工士氣在實實在在的年底紅包面前，觸底反彈。

　　2005年之后，辜成允一邊花幾百萬新臺幣的大價錢請律師和老員工打一筆幾十萬新臺幣的養(yǎng)老退休金官司，以表明自己推進改革的決心，一邊全力推動企業(yè)內(nèi)部的變革：調(diào)整薪酬設計，在制度上保證獎罰更加分明、合理。

　　在臺泥原有的激勵體系下，95%乙等以上的員工年底分紅的考績權重在1~1.5之間，5%的丙等員工考績權重為0.9；而經(jīng)過調(diào)整之后，不到80%的甲等以上員工年底分紅的考績權重在1~3之間，15%的乙等員工權重為0.4，5%的丙等員工不僅沒有獎金，若連續(xù)2年丙等，還要實行末位淘汰。2002年前的整整7年臺泥沒有調(diào)整過薪水，員工干好干壞，年底分紅區(qū)別不大。而2003年改革過后，臺泥的大鍋飯徹底被打破，員工的工資獎金分配呈更趨合理的正態(tài)分布（見表一、表二）。

　　“把餅做大，還要把餅分好。”辜成允一語中的。

　　從表一、表二中不難看出，2002年前，如果年底分紅的基數(shù)為員工當前的6個月工資，那表現(xiàn)最好的10%特優(yōu)員工可以拿到9個月本人工資的獎金；最差的5%丙等員工也可以拿到5.4個月本人工資分紅。調(diào)整之后，如果年底分紅的基數(shù)仍然是員工當前的6個月工資，那表現(xiàn)最好的10%特優(yōu)員工可以拿到18個月本人工資的獎金；最差的5%丙等員工則“分文不取”。

　　同樣，臺泥針對員工和管理人員的打分制度也開始分開考核，以前干好干壞全看領導績效考核的時代一去不返。而為了落實考核的公平性，每個領導給所轄員工的打分，必須要有員工本人的簽名認可。否則，如果員工能夠拿出主管打分不公的證據(jù)，這名主管就必須走人。這樣，主管們再也不能閑著了，他們要不時到車間里去巡察、記錄，以做好年底考核的依據(jù)。

　　“要民主必須先法制”

　　——鷹式管理深耕華南（2005年7月~2006年底）

　　凝聚新文化的“跨公司計劃”推動。重新開始煥發(fā)活力的臺泥，讓辜成允的第二階段變革主題詞變成了“生根臺灣、深耕華南、主業(yè)清晰、企業(yè)改造”。

　　“‘鷹式管理’和父親原來的‘謙沖致和’理念并不矛盾：‘謙沖’是尊重員工的專業(yè)性，‘致和’是強調(diào)和諧的團隊合作；現(xiàn)在，我通過‘科學的人事升遷、獎懲制度’，尊重專業(yè)意見，強調(diào)團隊合作，從而不斷提升臺泥的執(zhí)行效率和管理水平。‘開誠立信’，過去是不必簽約，‘說話算數(shù)’，任何人代表公司出去，就是公司的最終授權；現(xiàn)在出去講話也算話，但也得要求對方誠信。”在辜成允看來，他的量化、具體化、要精準嚴明以及要求所有的溝通都透明、簡單、直接的新管理手段，其實是臺泥一貫風格的“重新詮釋”而非“顛覆”。

　　而他在啟動變革的大會上則告訴每一位員工，臺泥只需要做好三件事：首先是自己能為公司做什么；其二自己面臨的最大問題；其三是自己對公司的問題有何具體意見。在此基礎上，辜成允將未來的設想定位在專注于水泥本業(yè)的經(jīng)營，將以水泥及相關行業(yè)與電力、環(huán)保等為核心事業(yè)，對于閑置資產(chǎn)及部分轉(zhuǎn)投資事業(yè)都將逐一進行出售。

　　為此，臺泥未來的四大經(jīng)營策略也得以順利確立：一是扎根臺灣，臺灣市場不會放棄，提供更好的服務給客戶，力爭占取60%乃至更高的市場份額作為立業(yè)根本；二是深耕華南，美國市場是臺灣的6倍，而內(nèi)地則占據(jù)45%的世界市場，是50個臺灣市場的規(guī)模，并且保持著12%~15%的年增速，所以投資內(nèi)地華南地區(qū)成為臺泥未來成長的原動力，以及臺泥未來快速成長的基石；三是主業(yè)清晰，臺泥將非常堅決地處理非核心事業(yè)，使以水泥為核心的主業(yè)更加清晰；四是企業(yè)改造，這是臺泥繼續(xù)革新的關鍵，臺泥將視其為一條無止境的路，以保持旺盛的生命力。

　　繼在安徽朱家橋和江蘇徐州布點后，臺泥近期頻繁投資華南，在廣東英德、廣西貴港、福建福州均設立水泥廠，預計在2008年前投入8億美元，完成年產(chǎn)2230萬噸水泥目標，躋身中國水泥三強之列。“到2012年，完成年產(chǎn)4000萬~5000萬噸，達到在全球同行業(yè)排名15名之內(nèi)。”辜成允信心十足，同時他也坦承，之所以選定華南，不僅是因為該地區(qū)對水泥需求的強勁增長，同時還因為這些地區(qū)與臺灣相鄰的區(qū)位優(yōu)勢，在相似氣候環(huán)境下，臺泥的產(chǎn)品質(zhì)量更有保障。

　　毫無疑問，在捋順了企業(yè)內(nèi)部改革第一階段的“民意”之后，該階段，辜成允的主要精力都可以投入到臺泥的公司戰(zhàn)略制定和業(yè)務布局上。“人的精力是有限的，如果投入到繁瑣人際事務上的部分多，真正用于思考公司發(fā)展的部分就少。”辜成允深諳臺泥的“攘外安內(nèi)”之道。2006年4月，盡管臺泥持有47%股權的徐州海螺水泥發(fā)展迅猛，但在長三角的水泥市場競爭呈現(xiàn)白熱化，且臺泥華南市場急需大筆投資的情況下，辜成允依然狠心斷臂，將股權全部轉(zhuǎn)讓給了海創(chuàng)安徽海螺創(chuàng)業(yè)投資有限責任公司，并把所得資金轉(zhuǎn)戰(zhàn)華南。

　　戰(zhàn)略之外，不同于辜振甫的中式管理——更注意發(fā)揮每個員工能動性的哲學化松散形式，早年畢業(yè)于華盛頓大學會計系的辜成允，深知“要民主必須先法制”的制度管理力量對臺泥變革的重要性。為此，除了用人、績效和激勵體系以外，辜成允還啟動了臺泥在創(chuàng)新工具和技術平臺應用方面的平臺更換工程，在企業(yè)內(nèi)部管理方面精雕細琢、大做文章。

　　“1974年臺泥已經(jīng)開始應用電腦開展業(yè)務，但多年沿襲下來的自身設計的一套所謂‘資源管理系統(tǒng)’，早已遠遠不能適應市場發(fā)展。2005年7月，臺泥接觸SAP，2006年4月上馬了SAP的ERP系統(tǒng)。”辜成允認為，在新的ERP系統(tǒng)下，臺灣本地、香港、廣東、福建的生產(chǎn)基地，研發(fā)、客服、資金流轉(zhuǎn)、庫存、客戶狀態(tài)等，臺泥的所有資源都將實現(xiàn)實時監(jiān)控和跨域平臺協(xié)作。

　　“崇尚‘以客為尊’，以服務業(yè)的心態(tài)、姿態(tài)、狀態(tài)從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)，將會讓臺泥的服務更加無往而不利。”辜成允表示，“這不僅將為我們提前發(fā)現(xiàn)更多別人看不到的商機，同時也將提醒我們不斷降低經(jīng)營風險。例如，針對兩岸三地均有業(yè)務的客戶，我們既可以在客戶酬賓上提供更大的累計優(yōu)惠，同時也能防止一些付款出現(xiàn)異常的客戶，換到臺泥的異地分公司進行賒欠。”

　　2007年1月1日，臺泥的新ERP系統(tǒng)在兩岸三地實現(xiàn)同步運營。學習型高效組織、新商業(yè)模式誕生。這項被辜成允寄予了優(yōu)化流程、發(fā)現(xiàn)機會、預判風險、提高效率等眾多期望的跨平臺整合，正式貫通。

　　“變是常態(tài)，學是必要。我必須讓我們的員工意識到，面對飛速發(fā)展的外在環(huán)境，擁抱改變，熱情學習新技術、新工具，才能跟上臺泥的步伐。這樣，我們的組織就是一個活的組織，我們的顧客將因為我們更加細致、貼心的服務，愈發(fā)喜歡跟臺泥合作。”

　　現(xiàn)在，辜成允要了一杯咖啡，坐在東方君悅酒店跟我們聊臺泥的變革；那邊，2006年臺泥營業(yè)毛利率約17%，通過臺泥居住在同一個社區(qū)里的員工太太團們的串門聊天，今年沒干好工作的員工，除了年底分紅少拿以外，還將在自己家人面前“抬不起頭來”。

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　　辜氏家族的“紅頂”背景

　　在臺灣，或許有人不知道名列臺灣五大家族的鹿港辜家，但總該聽過“中信”、和信集團、臺泥這些企業(yè)的大名；如還不熟悉，至少聽過“汪辜會談”相關的新聞報道。而在內(nèi)地，很多人除了知道“汪辜會談”中的辜振甫之外，恐怕有更多的人知道當年那位穿馬褂、拖長辮、利用一個茶壺配四個茶碗的理論來解釋古代“一夫多妻制”的辜鴻銘。

　　沒錯，辜成允正是辜鴻銘的后人。

　　辜成允的爺爺辜顯榮，祖籍閩南。生于南洋但祖籍同是福建的辜鴻銘，在充任張之洞幕僚時與辜顯榮相識。經(jīng)過考據(jù)族譜，辜鴻銘認辜顯榮為族弟。而辜家的發(fā)跡也正是自辜顯榮始。

　　在日本殖民政權扶持下，辜顯榮借土地開發(fā)、興辦企業(yè)逐漸富甲一方。到1937年辜顯榮去世，辜氏產(chǎn)業(yè)已位居臺灣前三之列。8子4女中辜顯榮一生最為疼愛的“優(yōu)等子”辜振甫，排行老五。由于他從小聰明伶俐，長大后又好學肯干，深得辜顯榮喜愛，年僅20歲就繼承了父親大部分產(chǎn)業(yè)，成為7家公司的董事長。

　　1954年4月，辜振甫主持了公營企業(yè)——臺灣水泥公司的民營