20個人的協議，沈煜華要簽40次。每年年初，沈煜華都會代表公司經理和他車間的員工簽訂這份績效指標管理卡。

　　因為春節剛過，員工必須馬上要投入工作狀態，這是管理卡的第一目的。沈煜華說：“更主要的是在未來一段時間，按照績效工作確立的相應目標和標準，企業就能減少工作的差錯率。”

　　剛剛26歲的沈煜華是浙江省杭州市金馬制造廠一車間的主任，因為“年輕難服眾”，所以很多管理上的工作就是靠這張卡來完成的。

　　“卡”的含義

　　沈煜華所說的績效管理卡，其實就是一些企業管理使用的績效考核表，有的叫績效計劃，有的叫績效合約，有的叫關鍵績效指標管理卡。這樣一個管理卡，其實也衡量出了一個企業管理水平的高低，因為從某種意義上說，它折射出了企業與員工的合約關系、責任關系。

　　“雖然這些考核表在叫法上各有不同，但這并不妨礙它們所承擔的一個共同的任務，就是為員工不斷獲取績效的提升和能力的提高，保證產品質量。”北京新策略管理咨詢公司咨詢師馬公軍介紹，在績效管理的系統循環中，績效指標管理卡是一個企業績效計劃工作的重心。雖然在不同的企業，歸結到這一張卡上的一系列績效標準是不同的，但制定這些關鍵績效指標所遵循的原則卻是一樣的。

　　馬公軍說，他們在指導企業制定績效指標管理卡時，通常的做法是要求企業從員工的需求入手，首先在業績指標和行為標準兩個方面界定清楚員工要做什么，怎么做；其次，按照這樣的考核結果，企業要履行自己的義務：比如按勞付酬、獎勤罰懶等。

　　談到具體的標準，馬公軍說：“一般而言，業績指標要占80%，行為標準只占20%的比重。”

　　“卡”在優化

　　過去，業績指標就是單純告訴員工做什么，但是現在，你必須和員工溝通。同時，國際上的一些環境、安全體系認證也要求企業這么做。沈煜華說，制定這張卡，他們花費了一個月的時間，上面的內容雖然只有10多項，但它們都是事先經過員工確認的“到簽字就是完全的程序階段了。”

　　這80%的業績指標是基于員工的職位而定的，和員工的工作緊密聯系，并且是可以衡量和達到的。“比如去年和今年，上個月和本月，我們車間的加工任務都是不一樣的，而考核的業績指標也是不同的。”沈煜華說。

　　業績指標不是作為工作細則，而是員工工作內容的關鍵部分，不能都把所有的工作指標都寫進去。馬公軍說：“選取其中和其他目標具有相關性的3～5項最為關鍵的指標，把好鋼用在刀刃上就行。”

　　對比去年的管理卡，沈煜華剛剛簽過的這份管理卡，增加了現場管理的績效考核指標，“因為今年他們車間第一次給廈門的一個廠子提供加工任務，馬虎不得，所以員工要側重現場制造部分。”沈煜華說，7月份這單生產任務完成后，管理卡的考核內容還要根據生產重點改變。這就意味著，一個企業在制定績效指標的時候，同時要把業績指標分解到公司的整體戰略中。只有對公司的整體戰略做出切合實際的分解，落實到管理卡里的內容才具有準確的考核價值。

　　“卡”在行動

　　“到底怎么做才是優秀呢？”一些員工常常這樣問，一些考核部門的經理也很傷腦筋。因為通常在一些企業的績效考核表里，類似于優秀、良好、較好、一般等這樣模糊的用詞經常出現，優秀和良好之間的差別到底在哪里？他們有時也弄不清楚。

　　比如說出勤率。沈煜華介紹，他們車間有一個六西格瑪綠帶員工，目前正在和其他部門合作一個項目，時常不到車間來。如果單從他們車間的出勤率上來考核，那位“綠帶”肯定不會優秀。

　　“但我們會參考這位員工在項目小組中的出勤次數，并要求他在項目的結題時一定要通過綠帶認證，這樣他就明白自己該怎么做了。”沈煜華說，這也是同員工溝通后的結果。

　　“從工作結果看出勤，這樣，可能就轉移到了工作的優秀上去了。”馬公軍建議，對不同的部門、不同工種的員工可以靈活設定出勤率，告訴員工工作要做到什么程度，比如設計部門員工反映，他們沒有必要天天來坐班，但規定的時間內一定要拿出設計作品。

　　而有些標準又用一個具體的分數，比如說：優秀=20，良好=16，較好=12，尚可=8，很差=6。這樣考核出來的結果要么是大家都比較優秀，使得平均主義又一次以考核的形式出現；要么有些偏差，有些員工可能會為了1～2分的差別糾纏不休，致使公司和員工的關系緊張。

　　沈煜華介紹，在他們設定的行為標準里，一些傳統的考核項目，盡量去掉分數部分，比如德、能標準，取而代之的是a、b、c、d四個等級，這樣就把每個等級內25分的差別“模糊化”，大大增強了員工的自信心和自尊心。一些員工認為，這樣也給了他們認識自己長處和弱點的機會，“我們更喜歡和經理溝通了。”

　　而且，無論在什么樣的企業，行為標準的制定還應綜合考慮公司的企業文化、價值等方面的因素，以使公司的價值觀和員工的行為始終相一致，這樣的業績指標能夠幫助員工獲取更高的績效水平。

　　“用了一個多月的時間，是因為制定關鍵績效指標管理卡的時候，要傾聽員工的感受，要經過多次溝通。”沈煜華說，最后，還要將各項關鍵績效指標以及標準告知員工，雙方才達成共識，直至簽字確認，雙方各執一份。

　　“所以整個車間20個員工，我卻要簽40次。但這只是個開始，更多更重要的工作還在后面呢。”沈煜華說。