去年的12月14日，海信空調(diào)受讓廣東格林柯爾所持科龍公司26.43%法人股份的股份過戶登記手續(xù)正式辦理完畢。海信收購科龍終于一錘定音。當時就有業(yè)內(nèi)人士分析說：海信與科龍的合璧，將在新技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品推廣、國內(nèi)營銷渠道、國際營銷通路及原材料采購等方面實現(xiàn)資源共享，獲得任何其它企業(yè)無法比擬的資源優(yōu)勢與成本優(yōu)勢，必將對中國乃至世界家電格局產(chǎn)生重要影響。

　　3月13日，距離格林柯爾所持科龍法人股份正式過戶給海信空調(diào)的日子恰巧是90天。這一天，在海信科龍了解到的兩個信息意味深長：

　　第一個信息來自市場，今年2月，海信白電產(chǎn)品的銷售收入比去年同期增長23.6%。

　　第二個信息來自內(nèi)部，即日起，海信科龍家電系統(tǒng)研發(fā)中心正式宣告成立，它不同于原先的研發(fā)部門，它被賦予的研發(fā)職能是著眼于全球制冷行業(yè)，所承擔(dān)的是預(yù)研技術(shù)課題而不是開發(fā)應(yīng)市產(chǎn)品。

　　顯然，在明晰了多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略后，海信科龍不僅現(xiàn)期開始發(fā)揮經(jīng)濟效益，整合效果日漸明朗，更重要的是，關(guān)鍵技術(shù)的進步將給海信科龍帶來一個更輝煌燦爛的未來。

　　在股權(quán)過戶之初，海信集團的多品牌戰(zhàn)略就已經(jīng)確定：將旗下海信、科龍、容聲三個品牌同時做大、做強，并盡量保留各自的清晰度。在產(chǎn)品品牌的差異化方面，則根據(jù)產(chǎn)品的功能、性能來區(qū)別。

　　為此，海信科龍不僅準備在市場操作中對三大品牌四大品類的產(chǎn)品進行差異化推廣，在市場渠道方面采取相互促進的方式。在股改實施后的12個月內(nèi)，海信集團還將把包括

冰箱、空調(diào)、洗衣機在內(nèi)的海信集團所有白電工廠和營銷資源注入科龍，由科龍順德總部統(tǒng)一管理運營，從而發(fā)揮更大的整合效益。屆時，海信和科龍的人力資源將全面融合，海信和科龍銷售系統(tǒng)在資源共享的基礎(chǔ)上，其在銷售方面的人力投入、費用投入必將大幅度降低，產(chǎn)品銷售的利潤率也會進一步提高，海信科龍必將在白色家電市場發(fā)揮出更大的話語權(quán)。據(jù)悉，屆時，海信集團的白電營銷總部將設(shè)在廣東順德。

　　海信所期待的互補優(yōu)勢已經(jīng)凸現(xiàn)。

　　這種互補優(yōu)勢首先體現(xiàn)在產(chǎn)能的充分利用。海信科龍家電系統(tǒng)的生產(chǎn)基地遍布于北京、江蘇、廣東、四川、遼寧、山東、浙江等地。之前，科龍廣東基地生產(chǎn)的產(chǎn)品要運到華北，僅運輸過程就是不小的一筆費用。現(xiàn)在，海信科龍對這些東西南北布局的產(chǎn)業(yè)園，采取了就近生產(chǎn)、就近銷售的統(tǒng)籌安排原則，不僅大幅度節(jié)約了物流成本，也極大提高了對市場的快速反應(yīng)。

　　另一方面，海信和科龍還就冰箱和空調(diào)業(yè)務(wù)實現(xiàn)互相貼牌生產(chǎn)產(chǎn)品，在海信基地生產(chǎn)部分科龍空調(diào)和容聲冰箱，科龍基地生產(chǎn)海信相關(guān)產(chǎn)品。以此來提升科龍生產(chǎn)線生產(chǎn)效率，降低科龍運營成本。2007年，雙方的“合作”還將延伸到提供售后服務(wù)等多個層面。

　　眾所周知，技術(shù)立企戰(zhàn)略是海信這幾年快速發(fā)展壯大的法寶，為了確保科龍的持續(xù)發(fā)展，海信的這個優(yōu)良“基因”也開始更多的融入科龍。

　　其實，早在海信派駐科龍的新班子上任之初的2005年9月，就確定了“創(chuàng)新技術(shù)、穩(wěn)健經(jīng)營、高效運行、產(chǎn)業(yè)共贏”的戰(zhàn)略方向，必須執(zhí)行高端產(chǎn)品戰(zhàn)略、打造產(chǎn)品優(yōu)勢成為大家的共識。一組對比的數(shù)據(jù)說明了一年多的努力沒有白費：根據(jù)中怡康調(diào)查結(jié)果，2005年底，科龍空調(diào)全年的平均價格是2263元；到2006年年底，這個數(shù)據(jù)是2376元；到了2007年1月，這個數(shù)字變成了2686元。

　　現(xiàn)在，要以創(chuàng)新技術(shù)為核心競爭力更是成為海信科龍的明確追求。以建立“技術(shù)特區(qū)”為標志，海信集團的技術(shù)創(chuàng)新體系也被移植到科龍。在企業(yè)經(jīng)營仍然很困難的情況下，科龍研發(fā)人員的平均工資卻由平均年收入五萬左右上升到平均十萬左右。

　　海信科龍又以財務(wù)預(yù)提的方式對技術(shù)投入做了硬性規(guī)定：每月將要投入到技術(shù)開發(fā)的費用預(yù)提出來，各公司必須確保這些費用全部用于技術(shù)開發(fā)；如果月底有結(jié)余，也不作為考核利潤。

　　而前文提到的成立研發(fā)中心，表明海信科龍將在原來的基礎(chǔ)上進一步強化預(yù)研技術(shù)、前瞻技術(shù)的研究和開發(fā)，占領(lǐng)技術(shù)制高點；同時，此舉也是加強內(nèi)部技術(shù)項目管理，提高開發(fā)效率與水平的重要舉措，使海信科龍加速形成應(yīng)市產(chǎn)品、預(yù)研產(chǎn)品和儲備產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)梯隊。

　　海信科龍有關(guān)負責(zé)人表示，技術(shù)開發(fā)必須兼顧眼前利益和長期利益。目前，應(yīng)市產(chǎn)品方面，我們將進一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富產(chǎn)品線；預(yù)研課題方面，希望在優(yōu)勢互補的基礎(chǔ)上，有策略的集中資源，用兩年甚至更長一段時間，真正形成在技術(shù)上的競爭優(yōu)勢，推動海信科龍向技術(shù)前端延伸、帶動海信白電產(chǎn)業(yè)的升級。

　　建立質(zhì)量優(yōu)勢是海信科龍緊隨技術(shù)創(chuàng)新的另一個重要舉措。為實現(xiàn)“打造產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢”的目標，目前海信科龍的從技術(shù)開發(fā)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)制造、市場銷售等重要環(huán)節(jié)都建立了質(zhì)量直控點，實行質(zhì)量狀況的實時監(jiān)控，動態(tài)掌握產(chǎn)品質(zhì)量狀況。隨著強化質(zhì)量管理措施的步步推進，“質(zhì)量是各個環(huán)節(jié)的一把手工程”、“質(zhì)量不能使企業(yè)一榮俱榮，卻可以使企業(yè)一損俱損”的理念已經(jīng)深入人心。

　　穩(wěn)健財務(wù)管理是海信集團發(fā)展壯大的另一法寶。而盈利能力和資金問題則是擺在科龍面前的兩大問題。海信科龍領(lǐng)導(dǎo)層認識到，出現(xiàn)資金問題的根本是資金周轉(zhuǎn)和資金占用問題。為此，從去年到今年，“加速資金周轉(zhuǎn)”都成為海信科龍重要的經(jīng)營方針和工作舉措。

科龍電器董事長湯業(yè)國本人就是財務(wù)管理專家，他親自編寫講義，對科龍管理層進行培訓(xùn)。在他的講義里，這樣寫到：“資金問題不是財務(wù)問題，而是業(yè)務(wù)問題。資金問題必須明晰到每一個人的業(yè)務(wù)工作中”、“資金各占用形態(tài)必須處于不斷運轉(zhuǎn)中，任何的停止都將使周轉(zhuǎn)斷裂”。

　　狠抓資金占用管理給科龍帶來了明顯的效果。據(jù)了解，2005年底，科龍在順德本地的外租倉庫就有54萬平方米；到2006年底，科龍不僅在順德的外租倉庫減少為0，其自有倉庫也減少了近10萬平方米。“這些倉庫里存的不只是過期的物料，是資金。清理掉這些無效占用，才能維持資金的正常循環(huán)，降低了公司的負債和經(jīng)營風(fēng)險。”海信科龍有關(guān)人員說到。據(jù)悉，截至到2006年12月，科龍的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，已從2004年的341天降到了148天，加速了203天；存貨資金周轉(zhuǎn)，從2004年的150天降到了48天，加速了102天。

　　在市場、從經(jīng)營各個環(huán)節(jié)效益迅速恢復(fù)的同時，海信科龍新的人力資源體系也在快速建立。加強人才培養(yǎng)、構(gòu)造三級人才培訓(xùn)機制、強化激勵機制等，成為這個體系的關(guān)鍵內(nèi)容。企業(yè)元氣的恢復(fù)和對人才的日益重視，吸引了眾多優(yōu)秀人才的加盟。

　　在植入了海信的技術(shù)、質(zhì)量、人才管理、財務(wù)管理等優(yōu)秀基因后，科龍已經(jīng)脫胎換骨、走上了更高的發(fā)展平臺。如今的海信科龍，正在進一步提升技術(shù)水平、產(chǎn)品檔次、市場規(guī)模、盈利能力、企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力等綜合實力，朝著“中國第一家電”的目標前進。