躋身“世界一流”，這幾乎是每一個制造企業的夢想。為了實現它，眾多企業想方設法對現有制造業務加以改進——全面質量管理、準時制生產、精益制造、流程再造、基準比較……然而，只有極少數企業的改進努力取得了成功，大多數努力最終都偃旗息鼓了。即便是那些實現了夢想的企業也不過是與其最強的競爭對手并駕齊驅——從長遠來看，它們也不具備真正的競爭優勢。

　　這種事與愿違的結果令人沮喪，更令人疑惑，到底是因為管理不善，還是因為這些計劃本身就存在瑕疵？

　　哈佛商學院的教授羅伯特·海斯（Robert H. Hayes）和加里·皮薩諾（Gary P. Pisano）認為：以上兩個原因都不是，是企業的戰略出了問題。搬來準時制生產和全面質量管理等方法，簡單地對制造業務進行所謂的改進，這種重形式輕實質的做法的確為組織建立起了某種機制，卻沒有為組織培養能力。在他們看來，把改進計劃當作解決某些具體問題的方案，而不是通往某個預定目標的鋪路石，這并不是一項依托制造來獲得競爭優勢的戰略。

　　在對源自美國的傳統制造方式以及日本企業的精益制造方式進行回顧和分析之后，兩位學者指出，在動蕩的市場環境中，企業的戰略目標不能單單是躋身世界一流，還要保持戰略的靈活性，要具備用最少量資源實現快速轉向的能力，而此時制造業務的職責便是為企業提供這種能力。真正的制造戰略應該能正確選擇并培養出一系列的技能和能力，使企業能夠長期在某些方面領先于競爭對手。

　　有關人士指出，這兩位學者提出的這種新的制造戰略框架對企業運營的每個方面都可能產生深遠的影響。是關閉某家工廠還是退出某項業務？是自己制造還是從外面購買？是建立聯盟還是進行收購？是對工廠進行自動化改造還是把它遷到工資更低的地區？如何開展培訓并規劃管理者的職業發展道路？企業管理者在思考這些問題時，如果從應該為企業培養或保持哪些能力的角度出發，那么所做的決策就會大不一樣。

哈佛大學的這兩位專家以日立精機公司為例，詳細闡述了該公司如何在動態的環境中將一個個項目當作培養新能力的手段，在長期改進之路上筑起一個個臺階，直至目標實現。他們認為，像日立精機這種將制造業務轉化為競爭優勢之源的企業，總是會充分利用各種改進計劃，來實現更宏大的目標———為企業選擇并培養獨一無二的經營能力。

　　那么，企業如何才能制定出這樣一個戰略？兩位學者給出了兩條指導方針。

　　首先，每個企業都應選定一兩個領域（比如靈活性或者創新能力），使之在大部分時間保持在行業的前列。這一兩個領域應當是為顧客所看重的，倘若它們還是競爭對手難以模仿的就更好了。

　　其次，企業必須制訂一個計劃來培養自己想要的那些能力。此時，企業要考慮選用哪種制造改進方法，以及按什么順序來采用。無論采用哪種計劃，管理者事先都應該問一問自己：這個計劃能為我們公司培育出哪些特殊能力？從競爭的角度來看這些能力有無價值？如果他們只關注少數幾個經過慎重挑選的改進計劃，那么就能較快地對這兩個問題做出明確解答。被選定的改進計劃一般都得經過修改才能滿足公司的需要，因為無論哪一項能力和改進計劃都不會適用于所有企業。

　　總之，在當前這樣一個動蕩的經營環境中，企業必須把自己當成一個由多種不斷發展的能力組成的集合體，而公司戰略必須提供一個框架來指導如何選擇、培育和利用這些能力。

作者：哈 商