本報記者 黃晨霞 北京報道

　　這些思想最初來自可口可樂公司。這家以品牌營銷見長的公司所奉行的哲學是：“如果是靜止的，就把它刷成紅色；如果是跑動的，就贊助它。”

　　所以，早在1928年，它就開始贊助奧運。

　　3月25日，北京玉淵潭公園櫻花未開，人們卻已在翹首，只不過盼望的不是櫻花。

　　參加2007北京國際長跑節的一波人正往這邊跑來，中華世紀壇東側路是此次長跑節的三個終點之一。路的一邊，中華世紀壇的圍欄上三星公司的廣告標語橫幅微微飄起。圍欄內側，三星大中華區總裁樸根熙和其他嘉賓正等候著為優勝者頒發獎品和證書。

　　此時此刻，很少有人會想到去年三星電子的市場表現，圍觀的人們看到的都是三星頂上的TOP光環———奧林匹克合作伙伴(The Olympic Partners)的英文簡稱。

　　國際奧委會從1985年實施TOP計劃以來，一批偉大品牌隨奧運而共舞，而其中的運作之道，值得每一個追求卓越的品牌玩味。

　　“兩會”成名

　　或者，現在的三星很強悍，但10年之前的它有些虛弱。

　　1997年，亞洲金融危機，三星盈利160億美元，與此同時帳戶上赫然掛著170億美元的債務。當時的三星還是一個不小不大的品牌，面臨尷尬的市場處境：一方面無法突破國際品牌的陣線，另一方面來自中國等低成本地區的加工企業在侵蝕它的代工業務，它需要一個突破口。會長李健熙想到了奧運會，“要讓三星品牌盡快變得家喻戶曉，通往世界頂級品牌，TOP是惟一途徑。”

　　但TOP似乎是富豪俱樂部，高額的贊助費令人生畏。然而，李健熙力排眾議，堅持以4000萬美元的高價在1998年成為TOP。

　　名正可以言順，但“言”什么，如何“言”？

　　在隨后的1998年長野冬季奧運會和2000年悉尼奧運會上，三星以“無線通訊設備技術全球贊助商”的身份亮相，并推出了名為“三星歡樂時刻共享”的活動。比賽期間，三星的工作人員給參加比賽的運動員和部分觀眾發放最新的三星手機產品，人們可以用這手機免費打三分鐘電話。在悉尼奧運會上，觀眾打了四萬兩千多個免費電話。三分鐘的免費電話，對三星而言，花費不算多，但消費者則感到很高興，覺得這個品牌有親和力，從而迅速增加三星的品牌認知度和美譽度。

　　在悉尼奧運會里，除了“免費三分鐘”外，三星還要請了1500位運動員的家人們來觀賞，并把這些客人安排在悉尼的當地人家里面，這是為了和運動員共享歡樂。

　　在這兩屆奧運會結束之后，三星在全球16個目標市場的無線通訊業務得到了極大發展。當時的調查數據顯示，三星的品牌認知度已經從最初的5%上升至16.2%，電訊產品銷量增長44%。這讓三星品牌迅速躋身國際豪門。

　　三星的

神話，讓成長中的品牌對TOP心向往之，贊助奧運，被人們想象成了可以將平淡化為神奇的“點金指”。

　　跑動的，那就贊助它

　　一旦進入TOP序列，就會享有“全球性排他原則，在同一行業中只此一家”，并享有在所有參賽國市場里的營銷權。

　　但贊助企業必須符合三項條件：企業及其產品必須具有良好形象和高尚品質，居世界領先;必須是跨國公司，國際化程度高，擁有充足的全球性資源；能夠積極協助推行國際奧委會的營銷計劃。

　　這些思想最初來自可口可樂公司。這家以品牌營銷見長的公司所奉行的哲學是：“如果是靜止的，就把它刷成紅色；如果是跑動的，就贊助它。”

　　所以，早在1928年，它就開始贊助奧運。

　　上世紀70年代末80年代初，可口可樂的國際化程度已經十分之高，其在美國國外所創造的利潤比國內高。一直贊助奧運會的可口可樂，在1980年的莫斯科奧運會上有些慘淡。由于百事可樂早在奧運會開幕前兩個月便在各比賽場地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設點推銷，發放贈飲券，給獲獎運動員贈送紀念品，又多次舉行酒會招待各國運動員及名流貴賓，結果深入人心，名聲大振。

　　這之后，負責可口可樂奧運會項目人蓋瑞·海特設想：奧運會能否實行一項全球贊助計劃，無論在奧運會上還是在每個參賽國的市場里，贊助商都享有排他性的廣告權，即一個行業只選一家公司？

　　隨后，洛杉磯奧組委主席彼得·尤伯羅斯立即采納海特的想法，開啟奧運贊助排他性的先河。為了不給百事機會，可口可樂以1260萬美元的價格獲得贊助權，這高出尤伯羅斯心理底線價格整整860萬美元。從此，可口可樂牢牢盤踞TOP的壘位，并將奧運營銷做到極致，其中1996年亞特蘭大奧運會堪稱經典。

　　為了這屆家門口的奧運會，可口可樂公司一共投了約6.5億美金，占其全年營銷費用的一半，是全年銷售額的3.5%，而其中作為贊助費的那部分不會超過4000萬美元。簡單地說，從頭到尾，可口可樂走了一場價值6億美金的“市場秀”。

　　在6.5億美元的投入中，可口可樂用一部分錢，把歷屆奧運會的珍貴的歷史材料、歷史資料、做成70部紀錄廣告片，在奧運期間，全球滾動播放；它又用另一部分錢，贊助圣火傳遞并舉辦了一個叫“可口可樂瓶與民間藝術(folk art bottle design)”的巡展活動；同時利用可口可樂全美的銷售終端，幫助奧組委銷售奧運會門票。

　　最后的大手筆則是聯合其他幾家贊助商，建立奧林匹克主題公園，可口可樂是主要出資方。

　　于是那次到亞特蘭大看奧運的人都記住：它的名字叫紅。可口可樂該年第三季度銷售收入達到九億六千七百萬，盈利增長21%，而同一時期，百事可樂的利潤下降77%。

　　5年之后，同樣的“紅”也讓北京人印象深刻。在北京拿下08年奧運舉辦權的第二天早上，尚未平息興奮的市民們，驚訝地發現北京街頭一塊塊慶祝

申奧成功的廣告牌，進到超市，那就沒辦法不喜歡貨架上的申奧特別紀念金罐，這時絕不會有人苛責你：不支持民族品牌。

　　獨家支付

　　在VISA國際組織全球奧運合作與贊助執行副總裁Thomas B.Shepard的眼里，奧運的確是個巨大“名利場”，“現在的奧運會不僅僅是一個全球體育盛會，也是一個大家可以共享的商業平臺，同時也是一個非常巨大的旅游商機。不同的企業可以通過各種商業渠道利用奧運。”他認為，眼前關鍵是怎么樣利用奧運帶來更多的商機，以幫助商戶提高更多的業務量。

　　奧運帶給VISA的也是意外的驚喜。1985年國際奧委會找到美國運通公司，邀請它參加第一屆TOP計劃，作為信用卡項目的合作伙伴。這家美國公司傲慢地拒絕了，當時它認為只有它才有能力為奧運會提供信用卡服務支持，無需為成為TOP付“入會費”。

　　于是，國際奧委會轉向VISA，VISA加入了。

　　由于信用卡提供的是支付服務，所以它和幾乎所有的行業都有關，在1984年之后，奧運會往往給主辦國帶來源源不斷的收入。換言之，每一屆奧運會的支付服務需求都是十分巨大的。對VISA而言，這是最直接的收益，更大的甜頭則是，每一屆奧運會的召開，都得以讓VISA加強與當地市場各個機構的聯系。

　　以悉尼奧運會為例，VISA和澳大利亞所有的旅游部門緊密合作，幫助澳大利亞在全球范圍內開展了澳大利亞旅游品牌宣傳活動，通過與澳大利亞當地商戶合作，為持卡人提供一些特殊的優惠。這樣一來，更多的人到澳大利亞旅游，勿庸置疑，這些國際游客勢必惠及VISA的國際業務，另一方面，VISA輕松地加強了與當地商戶和會員銀行的合作關系。

　　對此，不論是萬事達卡還是美國運通公司都只能眼巴巴地羨慕，它們受限于那份被稱為“奧林匹克計劃”里的“行業排他性”規定。

　　甲之蜜糖，乙之砒霜

　　然而，甲之蜜糖，乙之砒霜。在奧運贊助上遭受損失的，也不乏大公司。

　　郭士納掌舵IBM之后，屬意贊助奧運。于是IBM成了1996年亞特蘭大奧運會的贊助商，負責搭建相關的信息系統。由于想當然地認為，一旦系統建造完畢，就可重復利用，到下一屆奧運會時，“組裝好，接上插頭，一按開關”，就繼續運作。

　　可惜，一勞永逸的事情從未發生，而沒有預料到事情卻不時出現。

　　在比賽期間，“IBM的一些系統出現了嚴重的故障”，導致比賽信息發布上出現一些低級錯誤，例如，把一個拳擊選手的身高說成0.7米高，而另一名選手則身高7米。這對IBM來說實在非常尷尬。IBM公司解決這些問題的方法就是投入更多的人來處理問題，“耗費的資金也超出國際奧委會和IBM公司可以承受的范圍。”

　　雖然，在后來的悉尼奧運會上，IBM重新贏得口碑，但付出了大量的人力和物力。

　　較之IBM的傾情演出，身為TOP的UPS公司在悉尼奧運會上的遭遇則值得同情。當時，悉尼的奧組委以UPS公司在悉尼的人手不夠為由，接受澳洲天地速遞公司作為速遞項目的贊助商，后者正是UPS在澳洲的直接競爭對手。

　　此舉被很多人認為是源于UPS在澳洲人力匱乏，管理不當。TOP非但沒未UPS品牌增分，反而讓當地消費者對UPS的可靠性產生懷疑。

　　作為奧林匹克計劃的另一部分，為了保障主辦國的經濟利益，除了TOP以外，主辦國可以為當次奧運會尋找部分合作伙伴、贊助商以及獨家供應商———天地速遞正是看到了主辦國奧組委與國際奧委會的利益沖突，一番離間。令UPS2004年退出TOP計劃。

　　雖然沒有進入TOP序列，作為北京奧運會官方合作伙伴的阿迪達斯，為了在2008年成為中國第一的體育品牌，強勢推出了自己的奧運戰略和目標。不僅將加大對相關運動隊和運動員的贊助，也會擴大在中國的門店數量，力爭整個奧運會周期結束之前把中國和日本打造成為阿迪達斯在北美以外的全球第二大體育用品市場.

　　在TOP門票水漲船高的同時，大公司不得不謹慎地考慮公司的產品、品牌與奧運內涵之間的吻合度。奧運贊助也繞不開“效益遞減”的鐵律，在可口可樂，柯達，VISA等公司花樣完盡之后，新來者該如何出觀眾之不意，一擊致勝？

　　現在，聯想成為第一家獲得TOP資格的企業，對于奧運中的聯想，我們該如何聯想？

　　如果參照VISA的Thomas B.Shepard在幾年前說的另一句話，(在成為TOP之后)，企業利用奧運會來宣傳自己的產品和品牌，還需要大量的投入。楊元慶曾在《面對面》中告訴王志，這筆錢按照經驗來分析，一般是贊助費用的三倍以上。

　　那么，你可以想：對于聯想而言，TOP僅僅只是一個開始。