企業小的時候，有一些親情化管理當然是可以的，但是當企業長大以后，不搞制度化管理萬萬不行。

　　

　　“三哥，制度管理在我們這兒行得通嗎？”

　　所謂制度化管理模式，就是指按照已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。按照這種大家所公認的契約性的規則，并且體現了責權利統一的規則來管理企業的模式，就是制度化管理模式。

　　溫情建在制度上

　　應該說，現在的企業管理模式所選擇的目標性模式，應該是制度化管理模式。萬通老總馮侖先生說，他們那種靠友情化而發展起來的所有創業者，現在最容易接受的管理模式就是制度化的管理模式，因為他們有過痛苦，他們要求有規則，要求規范，友情及隨機性等非制度因素要盡量減少。

　　最近我到一個原來是友情化模式的企業去考察，發現這個企業要求任何副老總的辦公室的門都必須開著，因為要看人在里邊干什么，而且規定辦公電話不能私用，每個月的辦公電話費定出額度，如果超額了就由自己交。我深深感覺到這個企業實際上已經與以前不一樣了，制度約束大大地加強了。

　　因此，我覺得未來的企業管理的目標模式是不是可以這樣提：以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用上述幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講這個問題呢?因為制度化太呆板了，如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，人不是一般的物品，他們是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。應該是以制度化為基礎，適當地吸收一點親情關系、友情關系的某些優點，這是必要的。

　　比如說，在制度化管理很完善的條件下，一個老總講一講人情味，說我們的企業強調人性化，強調人的潛能是不斷地被人情味激勵出來的，這些講話是完全可以的。甚至在講話中還可以以情動人，講話中也還可以有一些含情脈脈的語言。但是管理的制度化基礎不能動搖和調整。凡是主張搞親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式，甚至認為這些模式很好的人，實際上他的企業就根本不是這些模式。他的企業管理模式的基礎一定是制度化管理模式，只不過是吸收了一些親情、友情和溫情化管理模式的有用因素而已。

　　總之，就企業管理模式來看，我們的管理模式所要選擇的目標模式，即管理模式的發展方向，就是要以制度化管理模式為基礎，在這個基礎上適當地吸收一點其他管理模式的一些有用的優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。我認為，這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國十幾年來，我們在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。

　　制度化適用于大企業

　　有一次，我到昆明參加一個研討會。我在會上大批了一頓親情化管理模式的弊端，結果有一個老總就遞條子，說不能全部否認親情化管理模式。他舉了他的企業的例子，他說我這個企業現在就是這種家族式的管理，我是董事長，我夫人是總經理，我妹妹是財務總監，我們這種管理模式很好，企業也很有活力。他們這種親情化管理模式為什么這么好呢?是因為他們的親屬關系比別人好，他們所擁有的一種親密的親情關系能夠頂住各種利益關系的誘惑。

　　后來我去看了他的企業。他的企業實際上很小，主要是搞餐飲業的。我看完他的企業后感到，對他這種搞餐飲業的小企業就大可不必一定要去搞制度化管理模式，親情化管理模式對它還有積極的作用。因為企業大的時候和企業小的時候對管理模式的要求是不一樣的。

　　還有一個搞餐飲業的老板，原來他的飯店只有12個服務員、5個

廚師，他采取一種管理辦法，就是每天三個賬本一致，即采購、廚房、前臺開票這三個方面的賬目一致，如果這三方剛好三本賬相同，那么這樣就表明企業管好了。后來他接收了一個很大的飯店，員工有好幾百人，他仍然采取這種辦法，但是后來他發現出問題了，因為在大企業中這三本賬根本不可能一致，若三本賬完全一樣，肯定三個人已經聯合起來開始搞錢了，所以后來他在管理上發現這三本賬不一樣時就洋洋得意了，因為表明企業管好了。因此，企業大和企業小在管理上是根本不一樣的。我就以此事例提醒那個認為親情化模式還有生命力的老總，說你的企業那么小，搞一些親情化管理當然是可以的，但是當你的企業發展大了以后，最后不走制度化管理模式恐怕也不行。

　　我后來在這個企業中發現了一個現象，他之所以能用親情化模式把企業管理下去，還有一個特殊原因，就是他們這個家族中的人的能力差異甚大。比如說，他的夫人特別老實，是個沒有任何個性的人，而且他的妹妹也非常內向，依賴性強，還沒有結婚，我想，如果結婚以后有了丈夫，那可能就是另外一回事了。可見，親情化管理模式在這個企業的存在是有個別的特殊原因的，并不反映一般規律。

　　因此，以制度化為基礎，適當地吸收其他管理模式的優點，組建一種以制度化管理模式為基本框架的混合式的管理模式，這樣做的話，企業管理效果可能要好一點。

　　（作者為

清華大學經濟管理學院教授，本文選自《財經界》）

作者：魏 杰