如果你看到聯(lián)想的績效考核表格，一定覺得不太規(guī)范，甚至有點亂，但這正是聯(lián)想的特色績效管理。

　　“對于不便于把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯(lián)想認為這部分業(yè)務剛好也是異常強調(diào)團隊協(xié)作的業(yè)務，團隊業(yè)績的好壞直接影響著個人績效。”

　　個人、團隊雙指標體系共存

　　夏偉（化名）剛到聯(lián)想集團一年多，是研發(fā)部門的一名普通員工，春節(jié)前后經(jīng)常無所顧忌的傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業(yè)績很好。

　　然而等到結果出來時，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵并沒有他認為的那樣高。

　　更讓夏偉不能理解的是，另一個研發(fā)團隊的張帆（化名）開拓的新項目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報酬不是和業(yè)績直接掛鉤的嗎？

　　滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部門，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項目多，但團隊整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項的成績不高；而張帆個人的新項目開拓雖然沒有夏偉強，但其團隊成績高。眼下，團隊成績的權重比較大，加權之下夏偉的成績確實比張帆少了些，這些考核方式都在第四季度開始的時候做過宣講。

　　這是聯(lián)想績效管理平衡的措施之一，“對于不便于把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯(lián)想認為這部分業(yè)務剛好也是異常強調(diào)團隊協(xié)作的業(yè)務，團隊業(yè)績的好壞直接影響著個人績效。”聯(lián)想集團招聘總監(jiān)衛(wèi)宏說。

　　因此，夏偉績效考核后的收入計算公式就是：收入=P×Q×G。其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)（也稱權重）；Q是個人業(yè)績考核系數(shù)；G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復變多元函數(shù)，操作的難度和復雜性都是很大的。

　　因為在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P和Q就都成了導向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個人不能控制的P系數(shù)，對員工的導向性很大，這也是聯(lián)想平衡個人和團隊協(xié)作的法寶之一。

　　而對于類似于指標極其明確，甚至很容易分配到個人頭上去的產(chǎn)品或者銷售部門，聯(lián)想則盡量考核到人，比如說華東區(qū)的年度銷售任務，通過層層分解，每個銷售人員的目標會非常明確，集團無須再為某個銷售團隊設立考核指標，直接到人反倒更明了。

　　聯(lián)想集團華東區(qū)域總部人力資源總監(jiān)曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標體系能共存正是聯(lián)想在指標設置環(huán)節(jié)的特色：“設置指標其實是績效考核的關鍵，聯(lián)想也遭遇過很多因為指標不清晰、不個性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設置指標的時候盡量做到全面。”

　　曹金昌所說的全面包括四個方面的內(nèi)容：一、根據(jù)不同的業(yè)務設置不同的考核指標；二、盡可能的定量；三、指標的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；四、設置指標時一定要和員工進行溝通。

　　“現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，我們會根據(jù)市場上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團想要得到的業(yè)界標準確定研發(fā)周期。”

　　每個人都要有個性化目標設置

　　在聯(lián)想，每個員工都有兩個目標：短期和中長期。

　　一般情況下，短期的目標都是由公司根據(jù)企業(yè)的目標分解到員工頭上的，而中長期的目標則是每個員工對自己未來的描述。每年年初，聯(lián)想的員工都要向部門領導交一份自己的中長期發(fā)展規(guī)劃，如果這份規(guī)劃和部門領導對員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門也會創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工。

　　而如果員工對自己中長期的發(fā)展規(guī)劃和部門領導對其的觀察、定位不一致，雙方就一定要坐下來溝通。聯(lián)想認為不管是什么樣的考核方式，調(diào)動員工的積極主動性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。

　　為了做到考核盡量個性化，聯(lián)想先從部門的個性化開始抓起，針對個性化表現(xiàn)不那么明顯的銷售部門，聯(lián)想為每個銷售人員都建立了一套銷售系統(tǒng)，登錄該系統(tǒng)就可以看到自己年度內(nèi)的所有計劃、完成情況等訊息。

　　對于績效考核的難點：職能和研發(fā)部門的考核，聯(lián)想也力爭個性化。聯(lián)想在研發(fā)上的投入很大，在考核的過程中也運用了大量的人力和物力。聯(lián)想把研發(fā)部門分成研究院和二級研發(fā)機構（研發(fā)部門），雖然同為研發(fā)工作人員，但這兩個系統(tǒng)的人員所從事的工作大不相同。研究院多從事基礎性和前瞻性的研究，以保障聯(lián)想未來的競爭力，而二級研發(fā)機構則多從事產(chǎn)品的更新?lián)Q代等工作。

　　王明是二級研發(fā)機構的研發(fā)人員，聯(lián)想在考核他的時候主要考慮兩個方面的指標：研發(fā)周期和工程化。

　　“現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，我們會根據(jù)市場上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團想要得到的業(yè)界標準確定研發(fā)周期。”曹金昌說研發(fā)周期反映在市場就是一個企業(yè)的市場反映速度，直接決定著企業(yè)是否能夠跟上消費者的步伐。

　　而工程化指標則包括研發(fā)轉化成產(chǎn)品的時間、件數(shù)以及一次生產(chǎn)成功率等，是衡量研發(fā)成果轉化成市場價值的有效手段。

　　當然，除了這兩個硬性的指標外，客戶的滿意度也是衡量二級研發(fā)機構員工績效的重要指標之一。

　　研究院的考核指標與二級研發(fā)機構大相徑庭。專利數(shù)是考核研究院的主要指標，同時還有論文發(fā)表數(shù)和國家課題的參與數(shù)。

　　研發(fā)人員在聯(lián)想是可以換崗的，如果二級研發(fā)機構的研發(fā)人員喜歡從事基礎性的研究工作，可以申請調(diào)到研究院去，申請的當季度，績效考核內(nèi)容跟隨發(fā)生變化，王明就是從二級研發(fā)機構調(diào)到研究院的研發(fā)人員。

　　不僅不同的部門有不同績效指標，根據(jù)業(yè)務的發(fā)展階段，聯(lián)想也采用不同的考核指標。聯(lián)想一般把業(yè)務分為成熟業(yè)務、發(fā)展中業(yè)務、新興業(yè)務。一般情況下，成熟業(yè)務更關注利潤的成長，并將質量提升為部門考核指標；而發(fā)展中業(yè)務需要繼續(xù)推進銷量與銷售額的提高，更關注銷售額；新興業(yè)務則更關注銷量。

　　“市場發(fā)生了改變，我們部門的績效考核表里就立即增加上了遠程教育項目的內(nèi)容，類似的事件在聯(lián)想的績效考核過程中常有發(fā)生。”

　　溝通是捏在漁夫手中的收網(wǎng)線

　　如果把績效管理比喻成一張錯綜復雜的漁網(wǎng)，溝通就是捏在漁夫手中的收網(wǎng)線，聯(lián)想深信這一點。

　　聯(lián)想的績效溝通不止停留在事前讓員工知道為什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的糾正和完善上。

　　去年第四季度最后一個月，李雪蓮（化名）領導的一個銷售團隊的考核目標發(fā)生了改變，原因是聯(lián)想市場部門發(fā)現(xiàn)遠程教育迅速崛起，伴隨而來的肯定是大規(guī)模的采購，這對聯(lián)想來說是一筆很大的生意，但在制定第四季度考核的時候并沒有發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，于是和員工溝通后刪改績效考核指標成為必然。

　　“我們部門的績效考核表里立即增加上了遠程教育項目的內(nèi)容，類似的事件在聯(lián)想的績效考核過程中常有發(fā)生。”李雪蓮說。

　　當然，并不是在發(fā)生變化的時候績效溝通才開始運行，員工隨時可以向人力資源部門反映問題，人力資源部門也隨時期待著和員工面對面討論績效。

　　衛(wèi)宏一再提醒，績效結果出來后的溝通一定不能大而化之，因為這直接關系著員工的積極性和下一階段工作的正確與否，結果出來沒有溝通而導致員工怨恨主管甚至企業(yè)的例子數(shù)不勝數(shù)。

　　很多企業(yè)也都認識到績效溝通的重要性，紛紛強令人力資源部門進行績效面談，并制作績效面談的指標上交績效管理中心，但事實上是否進行了面談無從得知。

　　聯(lián)想也非常害怕收上來的績效面談報告時人力資源部門閉門造車的結果，為此，每次績效考核結束，聯(lián)想都會對員工無記名調(diào)查，確認是否得到了績效面談的機會，績效考核的知曉率是考核聯(lián)想人力資源工作者的重要績效指標之一。

　　“一般情況下，聯(lián)想的季度考核成績主要影響薪資浮動，而年度考核則與調(diào)崗或辭退、培訓與個人發(fā)展、薪資等級調(diào)整、紅包、股權、升遷、評優(yōu)等結合。”

　　在聯(lián)想，你永遠是“小馬拉大車”

　　了解聯(lián)想的人都知道，聯(lián)想部門內(nèi)給員工強制排序，把員工強制性的分成A、B、C三等，雖然不同團隊之間的這種分級是保密的，但拿到C甚至十B的員工都會黯然。

　　這個時候的人力資源工作者必須很努力的向C級別的員工說明這樣分級的目的是為了更有效的利用資源，團隊會根據(jù)他所處的級別給予相匹配的資源合作和有針對性的幫助、指導等。

　　如果有員工對績效考核成績或者排序有意見，員工有權向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴，如果申訴經(jīng)調(diào)查屬實，企業(yè)一定會對該員工進行重新評定。

　　一般情況下，聯(lián)想的季度考核成績主要影響薪資浮動，而年度考核則與調(diào)崗或辭退、培訓與個人發(fā)展、薪資等級調(diào)整、紅包、股權、升遷、評優(yōu)等結合。

　　既然實行了績效管理，聯(lián)想就一定要讓績效成績和員工緊密相關。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。

　　在人才的選拔和任用上，聯(lián)想也有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是通過績效成績在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。

　　不斷的修正和溝通的績效讓聯(lián)想能夠在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯(lián)想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因為業(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進入聯(lián)想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰(zhàn)。