——五凌電力有限公司革故鼎新打造百年老店

　　■“十一五”藍圖中國行·湖南企業篇“五凌之路”大型系列專題報道之六·改革篇

　　■■前言：改革開放是中國社會20多年來的主旋律，沒有改革就沒有國家的發展、民族的復興。五凌公司誕生于改革的大潮之中，成長于計劃經濟向市場經濟轉型的特殊時期。公司成立以來，堅持實踐是檢驗真理的惟一標準，不唯上、不唯書，解放思想，實事求是，大膽改革舊的體制、機制，積極推進現代企業制度建設，以先行者的勇氣和智慧，始終走在國有企業改革的前列，闖出了一條國有企業改革發展的新路。

　　翩飛的蝴蝶出自堅固的繭蛹，五凌公司是從計劃經濟體制破繭飛出的一只美麗蝴蝶，改革的陣痛促使其實現了國有企業向現代企業的完美蝶變。五凌公司的發展史就是一部改革史，五凌之路就是一條改革之路、成功之路。

　　■本報記者徐偉王曉紅車海剛王彧

　　五凌公司是我國最早成立的兩家流域水電開發公司之一，是國家流域水電梯級開發的試點企業。五凌公司的誕生，先天就流動著改革的血脈，肩負著改革的使命。

　　五凌公司誕生于1990年代，正是我國改革開放向縱深推進，市場經濟建設蹣跚起步的特殊時期。社會經濟各領域的新思路、新模式、新氣象層出不窮，國家關于國有企業改革的系列重大決策相繼出臺。然而，國家政策畢竟只能提出原則，具體實施的方法、途徑只能靠企業自己去探索，同時，一些政策本身在實踐中也存在修正、延伸的問題。

　　改革需要智慧，改革更需要勇氣。面對改革，會出現很多種選擇，在我們身邊也有各種各樣的案例，有抱殘守缺的，有半途而廢的，有狂飆突進的，有新瓶裝舊酒的。但五凌的改革卻與眾不同，充滿激情卻又不乏理智，轟轟烈烈卻又波瀾不驚，目標清晰卻又道路曲折。用五凌公司董事長李瑞師的話來說，五凌公司的改革是“由量變到質變，用十年的時間，每年邁一小步，不停步，這樣改過來的”。

　　從山溝走向城市

　　1993年，五強溪電廠開始組建。這個投資近百億的湖南最大水電廠應該走一條什么樣的發展道路？按照傳統的水電管理模式，大壩建在哪里，家就安在哪里。職工工作在深山，生活在深山，企業辦社會，效率低下，人心思離。時任電廠廠長兼黨委書記的李瑞師，在老水電廠工作了20多年，對傳統管理方式的弊端有著深切體會。早在1992年6月，他就在一家全國性水電刊物上發表了《論水力發電廠的選址兼談電力企業管理形式的改革》論文，提出了對于我國水電廠具有普遍意義的生活區進城問題。

　　出任一個新電廠的廠長，為他實踐自己的理論提供了機會。經過多次考察論證，決定把五強溪電廠生活區建在距壩址108公里的常德市，當時在電力系統是沒有先例的行為。習慣了電廠和家屬區捆在一起的職工都在揣摸這種新模式對自己今后的生活意味著什么？要不要品嘗這個“螃蟹”？一部分職工贊成，他們認為這樣一舉改變了水電企業窩在山溝辦社會的傳統模式，會方便家屬就業和子女就學。另一部分職工反對，他們認為多少年來水電企業都是生產和生活在一起，分開后會不方便。

　　兩種意見各有道理，最后廠領導以改革的眼光拍板，于是常德生活基地誕生了。建成后的常德生活基地號稱是常德的“新加坡”，這是一座園林化的小區，綠樹成蔭，住宅新潮，各種生活配套設施齊備，商場、醫院、幼兒園、室內球場、燈光噴泉，招來了常德人羨慕的眼光。據常德基地負責人介紹，常德生活基地建成后，解決了困擾水電職工的老大難問題——找對象難，許多常德的姑娘和小伙子“嫁”入了常德基地。至今基地的幼兒園還是常德市一流的幼兒園。

　　事實證明，生活區進城的改革力作，不但減輕了企業辦社會的負擔，解決了職工家庭上學難、看病難、就業難等系列問題，還為企業推行改革、減員增效創造了條件。1995年湖南日報以《生產區進山，生活區進城》為題，在頭版頭條報道，肯定了五強溪電廠的這一嘗試。

　　今天，國內水電企業絕大多數都采用了生活區進城的模式，大家對水電企業生產生活區分離已經習以為常。然而，作為吃“螃蟹”者，當初電廠領導層卻承受了巨大的壓力。

　　風雨過后是彩虹，二十年來，五凌的生活區由深山遷進城市，又由城市遷進省城，如今坐落在長沙市天心區的“陽光嘉園”辦公生活綜合基地，把五凌職工的生活提升到一個更高的層次。

　　一個都不能多

　　按傳統電力企業定員標準，五凌公司職工人數將超過3000人，僅一個五強溪電廠就要1450人。但是，這些企業真的需要這么多人嗎？可以養這么多人嗎？面對市場經濟帶來的競爭壓力，反思老國企人浮于事的種種弊端，五凌人決定走一條精簡高效之路，他們提出了一個響亮的口號：一個都不能多。

　　精簡高效首先從“新廠新辦”開始。五強溪電廠在生活區進城的基礎上，進一步提出了“依托城市、分離職能、減員增效、新廠新辦”的一系列舉措：推行“機電一體化”、“集中控制”的先進運行管理模式；運檢分離，采用新的設備檢修體制；組建專業服務公司，實行新的后勤服務管理模式；同工同酬，實行新的用人、用工制度。通過一系列改革，1994年五強溪電廠正式成立時，人員編制控制在450人，不到傳統模式的三分之一。

　　即使這樣，對比國外發電企業的先進定員水平，五凌人認為人還是太多了。他們繼續向新的高峰進軍，“無人值班、少人值守”、“一人多崗一崗多責”，各種新的措施層出不窮。特別是結合沅水流域開發，五凌公司又研究推行了“集中經營、分層管理、專業運作”的生產管理模式，使電廠定員進一步減少。如今，五強溪電廠定員不過100來人，達到國際一流水平，五凌公司其他電廠根據裝機容量大小分別在30到80人不等。

　　從新廠新辦肇始，減員增效、“一個都不能多”在五凌公司各業務領域廣泛展開。通過采用“小業主、大監理，招投標、總價承包，建管結合”的工程建設管理模式，五凌公司投資幾十億的工程建設現場統一只設6個業主人員。通過優化業務流程，精簡機構和崗位，五凌公司本部機關始終控制在10個部門以內。到2006年底，五凌公司已建在建裝機容量700多萬千瓦，總資產220億元，但員工人數只有1500多人，僅相當于一個裝機幾十萬千瓦的老電廠人數。

　　在五凌公司，記者聽到最多的就是“不是人少才事多，而是人多才事多”。李瑞師說：“人員管理上，不是1＋1＝2這樣一個簡單的關系，倒是有點像一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃，減人是質量提高、效率提高、效益提高的一個基本條件。”他給記者算了一筆賬，假定按老國有電力企業的算法，五凌至少要有3000人以上，意味著要比現在多2000人。每人每年的管理費用要10多萬，1000人就是1個多億，2000人就是3個億左右。五凌如果是那樣的用人數量，所有的利潤都吃光了，甚至還會出現虧損。這或許有助于我們理解五凌“一個都不能多”的真正內涵。

　　“三改”破“三鐵”

　　對于國企的管理體制，人們形象地稱之為“三鐵”——鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅。這種體制帶來的是人浮于事、論資排輩、不思進取。從1980年代開始，國家就提出國有企業要進行勞動、人事、分配三項制度改革，但囿于種種因素，二十多年過去了，三項制度改革在一些企業特別是一些特殊行業仍未取得根本性突破。

　　五凌公司自誕生開始，就把三項制度改革作為一個主攻點。首當其沖的是職工身份問題，多少年來職工榮耀于自己的“國有”身份，心安理得地躺在國家和企業身上。從2000年開始，五凌實行人事委托代理，將員工檔案全部委托湖南省人才交流中心管理，實行全員勞動合同化、員工身份一體化、人事檔案管理和社會保障市場化，徹底打破了“干部”與“工人”、“正式工”與“臨時工”的身份界限，為全員競聘上崗掃清了障礙。現在，五凌公司里看不到身份區別和官本位的國企特色，大家都是五凌的員工，只有崗位的不同。用公司黨委書記張輝林的話說，五凌公司的人不管來自哪里，來了以后都姓“五”。

　　以前，國企用人主要靠“伯樂相馬”，基本上是“論資排輩”的用人方式，五凌公司對此加以改革，采取“賽馬中識別好馬”的動態用人機制，所有人員經過雙向選擇，競爭上崗，一年一聘，崗變薪變，不稱職者待崗培訓。其實許多其他國企也實行了這種崗位競聘的模式，但并沒有取得預定效果，一些職工下崗后生活困難，上訴、鬧事的情況時有發生，甚至有“一把菜刀中止一場改革”的事情。但五凌公司卻沒有發生這樣的事情。他們與眾不同的做法是，崗位競聘嚴格標準，一視同仁，動態管理，職務能上能下，待遇能高能低。五凌公司里有過由“長”到“兵”，又由“兵”到“長”經歷的大有人在，這種“三十年河東，三十年河西”的經歷，使公司員工始終保有努力的激情。在績效管理上，不管是月度考核還是年度考核，都堅持以業績為導向，重結果不重過程，重功勞不重苦勞，重貢獻不重職位。只要目標任務完成得好，普通員工的獎金也可能比本部門負責人多。

　　此外，公司對曾經的馬失前蹄者，也不是一棍子打死。由于五凌采用“嚴、細、實”的管理方式，嚴格執行 “違章就下崗”的規定，促進了公司向“高標準、創一流”方向發展，但一時失足者下崗后并不是休閑在家，而是不帶工資參加培訓，直到重新競聘上崗。我們在凌津灘聽到這樣一個故事，一位才華橫溢的大學畢業生因為一次忘帶安全帽而下崗了，經過數月待崗培訓，他重新競聘成功，擔任一個部門的負責人。這樣的事例，幾乎五凌的每一個下屬電廠和部門都有一些，我們在五凌的采訪過程中深深體會到了五凌用人機制之活、管理之嚴和風氣之好。

　　打破近親繁殖怪圈

　　由于國有企業曾經普遍存在的“頂班”制度，近親繁殖，夫妻店、父子兵的現象屢見不鮮。水電企業由于地處偏遠，情況更加嚴重，“獻了青春獻終身，獻了終身獻子孫”是水電企業曾經十分流行的一句順口溜。近親繁殖帶來的危害是顯而易見的，為了徹底根除這一弊端，五凌公司出臺了三項硬措施，規定：職工子弟一律不得照顧進五凌；夫妻雙方都是五凌職工的，不得在同一部門或單位上崗；中層以上管理干部的配偶，必須待崗、內退或離開五凌。記者見過太多的國企里裙帶關系錯綜復雜，對五凌的這一決定不由得肅然起敬：這是一個真正干事業的地方！

　　當然，這些超前，甚至顯得有些不近人情的土政策，執行起來有一定難度。羊群走路看頭羊，董事長李瑞師的夫人——一位在電力企業工作了幾十年的老同志率先帶頭離開了五凌。副總經理周燦元的孩子，大學畢業后夠條件但沒有進入五凌，而是應聘去了別的單位。有了公司領導的率先垂范，其他干部職工紛紛響應。洪江電廠廠長張世祥告訴記者，他的夫人選擇回家時才四十出頭，但是現在看看還是值得的，家里的事情有人管了，對工作可以更全力地投入。夫妻分工各有不同，也蠻科學。

　　五凌公司的這三項硬措施已經執行好幾年了，公司人事部部長熊佑庭告訴我們，通過幾年的努力，現在五凌公司已經基本打破了國有企業近親繁殖的怪圈，裙帶關系少了，企業風氣正了，員工干事創業的勁頭更足了。

　　兩條腿走路

　　一把菜刀中止一場改革，主要原因是沒有給分流人員以出路。國企減員增效，人往哪里去？1990年代，在國家政策的指引下，主輔分離、發展“三產”成為國有企業減員增效、深化改革的主要手段。五凌公司同樣走上了這一道路，但五凌公司與眾不同的是，沒有簡單地把“三產”作為主業減員增效的手段，而是站在更高的層面上，提出了主業、“三產”兩條腿走路的戰略構想，把“三產”提到與主業并重的高度看待，努力把“三產”做強、做大、做優。

　　早在五強溪電廠生產生活區分離時，電廠要由初期的400多人減少到120人以內。為了解決人往哪里去的問題，電廠用20萬元錢成立了勞動服務公司。電廠分流的人員從干印刷業務起家，開始走向市場。誰也沒有料到，這家勞動服務公司竟是今天湖南的一家大型企業之一——五強集團的前身。五強的成立解決了主業精簡“人到哪里去”的問題，為五凌持續推進內部改革解決了后顧之憂。

　　改革開放以來，全國曾涌現出無數個勞動服務公司，但時至今日幸存者的身影已寥寥無幾。國企“三產”早期又被稱作輔業，主要圍繞主業做一些拾遺補缺工作，一個“輔”字道出了三產的本質和尷尬地位。五強的可貴之處在于，脫胎于主業，但并不依附于主業。他們敏銳地認識到，隨著市場經濟的完善及電力體制改革的深化，這種依附于主業的模式必然不能持久。為此，在“三產”創業不久就果斷對其實行產權改造和主輔分離改革，職工通過自愿入股成為五強股東，在“三產”的工作人員一律與五凌脫鉤，三產經營管理完全獨立。

　　在商海摸爬滾打十余年，五強做過門窗，蓋過房子，開過飯店，歷盡千辛萬苦，終于發展成擁有新型材料、房地產及建筑、電力及配套、酒店餐飲四條產業鏈的大型企業集團。針對五凌下屬電廠汛期大量棄水的情況，五強集團還投資建設了湖南境內最大的電解鋁廠，每年可減少五凌棄水電量約7億千瓦時。今天，五強集團已與五凌公司徹底分離，并駕齊驅，基本實現了從對主業的依賴型、安置型向市場型、效益型和規模產業化的轉變。五強集團下屬的湖南創元鋁業有限公司和湖南晟通科技有限公司均成為湖南新型工業化的領軍企業，倍受各界關注。2006年，經湖南省工業經濟聯合會、湖南省企業管理協會、湖南省企業家協會聯合排序，五強集團被評為湖南省百強企業。

　　五強的成立與發展對五凌的改革與發展起到了實實在在的支持促進作用。在歷史上，五強集團最多時分流五凌富余人員400余人，保證了五凌減員增效改革的順利推進。職工自愿入股不僅解決了“三產”發展“錢從哪里來”的問題，而且增強了職工對企業的歸屬感和忠誠度，對職工隊伍的穩定起到了十分重要的作用。通過發展“三產”，經受市場考驗，使職工走出了電力行業封閉環境，親身感受到市場競爭的激烈與殘酷，對改革從抵觸到接受、進而到理解，促進了思想觀念的轉變。更為難能可貴的是，五強的發展還帶動了地方相關產業的發展，增加了地方財政收入，并為社會創造了3000多個就業機會，對于地方社會經濟的發展作出了積極貢獻。

　　改革就是改觀念

　　改革伴隨著困難和風險，也伴隨著分歧和爭論，五凌的改革也不例外。早在五強溪電廠生活區進城時，不僅職工有疑慮，當地移民更是聯名上書，反對電廠生活區外遷。當第一批下崗、待崗人員名單公布時，電廠職工眾說紛紜，歷久難息。這些情況說明要改革，首先就要改觀念，觀念一變天地寬，觀念不變原地轉。思想不統一、觀念不轉變，改革必然舉步維艱、事倍功半。

　　五凌誕生之初，絕大多數職工是從老電廠抽調而來，老國企的毛病全有，管理混亂，思想渙散。公司領導班子認識到，不把職工的觀念轉變過來，不把職工思想統一起來，改革發展就是一句空話。公司把教育培訓當作一項關鍵工作來抓，規定新進職工必須先經過一個月的培訓才能上崗。培訓內容包括企業文化、軍訓、到困難企業開展對比教育等。最早選定的一個對比教育點是一家煤礦企業，記者采訪遇到的很多人都有過在煤礦爬礦洞的經歷。

　　觀念轉變是一個長期潛移默化的過程。五凌公司把觀念轉變與企業文化建設相結合，提出“全體員工要在思想上進行一次脫胎換骨的革命”，從理論上、實踐上不斷深化和推進觀念轉變。公司領導講得最多的是轉變，職工談得最多的是轉變，鯰魚效應、溫水中的青蛙等故事在五凌公司耳熟能詳。為了促進職工轉變觀念，公司連續幾年組織職工到海爾、遠大、萬科等先進企業考察學習。記者在五凌采訪時看到，在五凌內部網站上專門有一個“學習與討論”欄目，職工圍繞企業改革發展中的問題，在上面自由發表見解，最新一期的討論專題是——《大國崛起》對我們的啟示。

　　記者在采訪中也強烈感覺到，五凌的改革之所以能夠順利推進，職工的思想觀念之所以能夠較快轉變，除了教育培訓、文化熏陶外，還有兩個很重要的因素，一是公司領導自身過硬，制度面前一律平等，以身作則，不搞特殊，敢硬敢頂，起到了強烈的導向、示范作用，職工從心里服氣。二是循序漸進，不好高騖遠，改革各項配套措施到位，比如減人增效用了幾年時間，一批減一點兒，從五凌分流出來的人，先到五強去，如果再不稱職就申請內退，有了這樣一個過渡——轉移——適應期，就能慢慢轉變觀念，避免了大的振蕩。五凌的改革就是這樣，每年邁一小步，十年累積下來，最終變成了幾大步。今天，五凌的全體職工已經可以坦然接受一切改革，張輝林接受采訪時說：“我們職工都已經認識到，改革作為時代潮流不可阻擋，面對改革，最好的辦法就是加強學習，自我超越，不斷提高自身的能力和素質。”

　　改革仍在路上

　　改革是中國當代社會的主旋律，是中華民族復興的必然道路。我國在最近二十年里，經濟實力增強，人民生活改善，國際地位提高，最根本的原因就是改革開放。中國特色的社會主義就是改革開放。哪里有改革開放，哪里就有新局面。

　　國企改革的根本性問題是三項制度的改革，但在許多國有企業，這個問題沒有得到很好地解決，事實上許多國有企業可以說沒有根本性的變化：干部能上不能下，待遇能高不能低，人員能進不能出。但應該認識到，改革進行了二十多年后，時代留給國企改革調整的時間已經不多了。早改革，早受益；不改革，無出路。

　　五凌的改革自五強溪電廠開始，雖然過程艱辛，但成果豐碩，十多年的改革歷程使五凌人充分認識到：變革是一個企業發展的必然選擇，變革帶來的一定是更美好的事物，盡管改革中可能會走彎路，甚至會出現問題，但不改革就沒有希望。五凌經過十多年的改革，已經在許多方面為國企改革提供了經驗，樹立了榜樣。但五凌自身的改革也遠未結束，改革越深入，觸及到的問題越敏感，推進的難度、阻力越大，其中一些問題還牽涉到大的國企管理體制、機制問題，更不是企業自身所能決定和控制的。

　　李瑞師說，“我們期待著進一步的改革”。