如何在企業的“間接部門”或曰“非制造部門”開展QC小組活動，一直是企業的一個難題，有人形象地比喻這是離QC全員性還差一公里。

　　沒有人會質疑成績，但也沒有人否認：QC小組活動在企業間接部門推廣較少，有時候甚至表現為應景之作。

　　近幾年，全國平均注冊QC小組135萬個，平均年創經濟效益約370億元。這是2006年11月國際質量管理小組會議上中國公布的數據，28年來QC小組活動在中國強大的生命力由此可見。

　　但同樣的事實也暴露了QC小組活動的缺陷：大會發表的中國5個QC小組成果，僅有一個來自于間接管理部門。

　　這就有了差距。有人形象地比喻：這個差距就是QC小組活動離全員性還差那么一公里。

　　取 經

　　來學習的是廣東佛山朗明照明有限公司北京營銷分公司的經理徐濟，被稱作老師的是白榆。

　　丁亥年春節剛過，徐濟就下定了決心：要在自己的部門推行QC小組活動。

　　作為廣東華路交通科技有限公司的代表，白榆參加了2006年度國際質量管理小組大會。“在那次大會上，我們發表了由企業間接部門達成的《提高短期聘用人員對計劃生育服務的滿意率》課題，贏得與會代表的熱烈掌聲。”白榆說。

　　對于徐濟的北京分公司來說，推行QC小組是一個凝聚員工、發揮員工才能最好的方法。他告訴記者，整個燈具行業在北京市場上的人員素質基本差不多，唯一差的就是客戶的“回頭率”。今年公司增加了北京分公司的銷售額，接下來就是拼服務質量了，所以，他想在自己管轄的四個送貨小組、一個倉儲小組中開展名為“及時·客戶”的QC小組活動。

　　徐濟的想法去年就有了。2006年，公司第一次“殺”進京城，要在北京各個建材超市、燈具城布點，面對產品同質化的競爭，他把團隊分成了幾個小組，一年下來，工作算是艱難地完成了數量，但服務質量、開拓市場的空間都有待改進和提高。

　　徐濟說找到廣東華路完全是“慕名”，因為過去朗明照明公司的QC小組活動一直是在生產一線推廣，沒有經驗可以借鑒。

　　缺 席

　　ＱＣ小組活動在部門間的分布是不均衡的，這樣的情況不光發生在廣東佛山朗明照明有限公司。

　　據上海夏普電器有限公司商品信賴性管理中心質量管理課課長閻軍介紹，2003年他們曾做過一個調查，當時他所在的公司開展活動的小組共25個，其中直接部門23個，占小組總數的92%，間接部門僅有2個，占小組總數的8%。而當時間接部門的員工數量卻占總人數的43.9%。全公司899人，間接部門（包括資材、財務、人事總務、技術、銷售、售后服務、商品信賴性、經營管理、總經理室、工會等）的員工就有395人。

　　“這就意味著有近40％的人缺席。”閻軍說。“我們沒有行到最后一公里。當時的情況就是，直接部門的員工非常踴躍，而間接部門僅有極少數員工知道ＱＣ小組并開展活動。”

　　資料顯示，2006年獲得全國QC小組優秀成果獎的課題，80%以上是由企業的制造部門來完成的。像徐州重型機械有限公司參加成果匯報的4個課題，全部來自生產一線。

　　有些專家認為，如果將一個企業員工間接部門和直接部門的人員比例保守估計為三七開，在70％的員工中開展QC小組活動，其實并沒有真正達到QC小組活動“廣泛群眾性”的內涵要求。大唐太原第二熱電廠質量管理小組協會秘書長郝春虎認為，產品質量的過程應該包括市場研究、產品設計、制定標準、采購、加工制造、銷售、售后服務等多個環節，它們相互作用的結果決定了最終的質量水平。

　　所以說，QC小組活動走到最后一公里，就能帶動剩下的大約四成人參與，這就是在非制造部門進行QC小組活動的意義。

　　“在傳統的觀念中，QC小組卻是制造部門的事。”閻軍說，從過去發表的眾多成果來看，直接制造部門也確實比較容易從“提高產品質量、降低制造成本”的角度出發，尋找到需要改善的問題點，并通過人、機、料、法、環等方面找到解決問題的方法，而且節約的費用可直接在財務報表中反映出來。

　　相對而言，在間接部門開展QC小組活動，通常難以用物質或價值形式表現出來，有些更不能直接計算出經濟效益，專家稱其為“無形成果”。如他們要解決的問題或達成的課題常常表現為：改善工作環境、增強溝通意識，提高發現問題、解決問題的能力等。

　　“因此，這些觀念擋住了ＱＣ小組深入間接部門最后一公里的行程。”閻軍說，當務之急是邊學習邊實踐。

　　挺 進

　　“讓間接部門員工清晰：改善質量不但包括改善產品質量，還包括改善工作質量、改善服務質量、提高工作效率這些內容。”徐濟說，上海夏普已經行進在路上，他們做的30多個課題，同樣有新的啟示。

　　閻軍介紹，去年他們的后勤部門達成了一個節水課題，就是利用原有的廢水池，將雨水積攢起來，綜合利用到環保、綠化工程中。過去，他們的綠化養護外包，現在利用ＱＣ小組達成的該課題，不僅節約了資金，而且拓展了活動的思路。

　　“2003年開始時，我們是以總經理行政命令的方式，要求各課必須成立至少一個QC小組。現在，每年開春，間接部門ＱＣ小組就自發結對了。”閻軍自豪地說，對于當時有人指責他們“違背了QC小組活動自愿結合、自主管理”的原則，閻軍解釋：“絕對不能照抄書本。這是非常時期的非常做法，因為這些人從來沒有接觸過QC，有的甚至連QC是什么都不知道。”

　　事實證明，近幾年來，在每年取得的近5000萬元經濟效益中，夏普間接部門通過ＱＣ小組創造了近1／3的效益。閻軍介紹，2007年，他們的課題將圍繞著“環境、安全、效益”進行。

　　打通ＱＣ小組這最后的一公里，選擇課題更是一門學問。

　　“抓手是難找了一點。”白榆建議徐濟還是從簡單、實用入手為好。比如圍繞送貨節約5分鐘時間達成，發動小組成員探討降低成本的各種思路和方法等，“這也算是席卷間接部門的頭腦風暴吧。”

　　剛開始還可以簡化活動的一些程序，對于一些工作性質比較復雜、籠統的服務管理部門，如果一開始就要他們解決大的、難的課題，效果可能適得其反。郝春虎建議，加強5S管理可能是最好的切入點。

　　當初夏普公司就是近水樓臺，利用自己是日本夏普公司“表親”的優勢，選擇“5S”為抓手，將間接部門可以開展的5S基本活動課題和專業活動課題一一列出，發放到每個QC小組，請他們根據本職工作內容，選擇一到兩個課題開展活動。并且在《5S活動實施細則》中將各項組織、實施、檢查工作落實到人。

　　最主要的是要有一幫人圍著課題干活。閻軍說，他作為質量管理課課長成了當時的“黑客”：邀請日本專家對員工進行培訓，拍攝5S不良照片，制作《5S不良現狀匯編》。“隨后工作就會輕松一些，小組的課題會越來越好，內容也越來越深。用數據說話、提供資源、加強交流、追蹤效果，在直接部門推行的方法一項都不能落下，甚至還要多用一些方法，多走一些程序。”

　　其實，從1976年第一屆國際質量小組大會以來，對QC小組的宗旨定義一直也在變化：從“改進產品質量”到“改進產品·服務的質量”，再到“改進產品·服務·工作的質量”，從中可以看到QC小組活動從產品制造部門到間接部門拓展的步伐。

　　我國每年大約有1000多萬名職工通過ＱＣ小組的形式參與質量管理活動，而實際的情況是：中國有著數以億計的員工數量，由此可見ＱＣ小組活動在中國的巨大潛力。

　　徐濟表示，白榆的企業開展計生ＱＣ小組活動能上國際講臺，我們的QC也一定能想出節約5分鐘的辦法。“因此，走完這最后一公里已經具備了條件，而且時間不會太長。”郝春虎強調。