在前不久舉行的“2006CCTV年度汽車”評選頒獎典禮上，一汽一舉拿下兩個大獎，表現應該說相當不俗，足以見證一汽的實力。一汽可能嘴上不愿意說，除了廣大消費者和自己的所有員工，他們在心里一定也在感謝著德國大眾和日本豐田這兩位外國合作者。尤其對于后者，一汽的感情雖然十分復雜，但感激的成分應該是有的，說不定在某種程度上還要多于前者。

　　一汽與日本豐田的復雜感情，說來話長。醞釀了很長時間，幾度推遲上市的新紅旗HQ3，去年一直受到貼牌拼裝豐田皇冠MAJEST的指責，而這種曖昧的拿來主義，正是多年來一汽與日本豐田不尷不尬關系的寫照。其實，我個人倒并不覺得國內汽車企業向國外先進汽車企業學習、模仿甚至部分地照搬有什么大錯，真正的問題在于，這種拿來主義往往并不徹底，只學了點皮毛，并未掌握人家的精髓。一汽與豐田打了幾十年交道，學了不少東西，但豐田的TPS（豐田生產方式），一汽學了3次，到現在似乎仍然沒有完全學會。

　　1978年剛剛改革開放，一汽廠長就帶隊去日本豐田公司學習TPS，一時全廠掀起了學習TPS的熱潮，但是不久銷聲匿跡。1990年，一汽再次引進TPS。接下來就是2002年，一汽成立了竺延風總經理掛帥的豐田生產方式領導小組。當年9月，公司由副總經理劉樹華帶領20多個車間領導和生產骨干花一個多月的時間去日本繼續學習TPS。看起來學習獲得了相應的成效，一汽轎車最終利用現有資源高效率地生產出了高質量的

馬自達6型轎車，而此次拿下CCTV兩項大獎，也得益于此。但其內部人士卻表示：學習豐田生產方式，還只是一個皮毛，3年入門也并沒有那么容易。這話在2003年4月豐田公司生產調查部的專家朝倉正司來到一汽時被證實。朝倉正司在參觀完生產車間的當天，一下子提出了26個問題，令一汽的領導層十分震驚。

　　其實，真正讓一汽感到震驚的，是發生在2002年4月的一件事。當時，一汽正準備與豐田結成戰略伙伴關系，豐田公司專門派朝倉正司前往正醞釀著未來生產

豐田汽車的一汽轎車公司，任務是指導一汽轎車的生產管理，也就是傳授TPS。朝倉正司在一汽轎車公司的生產現場巡視一周后來到會議室，陪同參觀的中國同行例行公事地希望他提些寶貴的意見，這位豐田生產方式專家突然把臉一沉說道：“我知道你們每個人心里都想說什么。”然后轉身在黑板上寫了一句話：打倒日本鬼子。他臉上沒有一絲笑容，接著說：“我希望你們打倒我，但是你必須先強過我，你強不過我，對不起，你就必須老老實實跟我學習。”

　　美國人也想“打倒日本鬼子”，他們將豐田生產方式進一步總結成精益生產理念，學習的成效盡管很不錯，但豐田汽車還是從美國人的鼻子底下一步步蠶食了其

汽車市場。中國人似乎比美國人更難接受TPS。國內一位知名汽車分析師認為：豐田生產方式已經變得很簡單了，被分解成一個個傻瓜程序，只要照做就沒有問題。在日本，所有程序都被不折不扣地執行，而我們很難做到。曾經3次陪同豐田汽車在中國投資企業的經理人到日本研究TPS的齊二石教授認為，中國企業凝聚力和責任心的缺乏是TPS難以推行的重要原因。

　　依我看，根本原因在于，我們并沒有在骨子里產生一種危機感，缺乏日本人那種時刻被人打倒的警惕。而且日本人的確曾被人打倒過，這更使得這種危機感變得真實而迫切，使得他們在任何一個細節方面都不敢掉以輕心。我們真的很想在各個方面超越外國人，但這種取勝的欲望相比那種失敗的危機感，以及由此形成的發展的動力，不管怎么說，顯得要弱許多。可怕的是，日本人并不掩蓋他們的危機感，他們甚至還把這種危機感傳達給對手，這是否又成了一種挑戰呢？

作者：胡立彪