2006年，對于中國整個滌綸纖維行業來說，他們仍然在經歷著2005年虧損面達26.60%之后恢復的陣痛。作為黑龍江省唯一生產滌綸纖維的紡織行業龍頭企業，黑龍江龍滌集團有限公司（下稱龍滌）信息中心主任盧文華介紹：“過去的一年，我們同樣受到了沖擊。但好在我們的‘一線’管理運行順暢，在促進客戶服務、提升產品質量的管理上立下了汗馬功勞。”

　　五個統一

　　一條細細的光纜線，連通著公司各部門，大大降低了管理成本，提高了管理效率。盧文華說：“特別是在行業的低迷期，信息化管理發揮了重要的作用。”

　　盧文華的話讓龍滌人自然回憶起1997年的職代會。在那次大會上，龍滌公司總經理趙瑞民正式提出了用“三個定位”指導

信息化建設，對企業進行業務流程重組。即組織保證定位、“一把手”支持定位、內容建設定位的指導思想，將職能管理變為物流管理，實現公司組織的扁平化。目的是將龍滌原來的5～7個管理層次減少到現在的2～3個層次，由過去的領導和分管角色變成“流程經理”的角色。

　　“我們最終選擇ERP（在信息技術基礎上，以提高企業資源效能為系統思想，為企業提供業務集成運行中的資源管理方案。）企業應用軟件來提升我們的管理水平，是在當時內外憂患的情況下決定的。”盧文華介紹，當時國內紡織化纖行業舉步維艱，作為黑龍江省的龍頭企業，他們亟待突破這種困境；從內部看，企業的管理模式、業務流程都需要再造和重組，因為龍滌是1995年在黑龍江滌綸廠基礎上改制的國有控股公司，由多種經濟成分、多元投資主體的20余家企業組成，本身成分復雜、管理陳舊。

　　從1999年8月投資600萬元啟動了第一期工程至今，龍滌公司與漢普咨詢公司合作，對企業內部管理模式、業務流程進行了再造和重組，通過近幾年的建設與運作，過去混亂的局面沒有了，取而代之的是“五統一”：即統一的采購、統一的財務管理、統一的倉儲管理、統一的質量檢驗檢測和統一的控制。

　　縮短流程

　　如今讓趙瑞民最為開心的事情是：每天一上班，打開電腦，公司的各種數據都能很快顯示出來，甚至當天的信息也能及時地匯總到他這里。

　　過去內部交易繁雜，浪費大量人力物力。實行信息化管理后，該公司的主管業務都在一個系統中運行，每一筆關聯交易清楚，一目了然，每個月該公司同其他公司之間只進行一次性發票結賬，經濟效率明顯提高。

　　不僅是對外方便了，更主要的是運行機制得到了健康的發展。“管理鏈條減少了，信息傳遞快了，成本降下去了，員工的積極性也提高了，產品的質量就上來了。”談到信息化管理帶來的好處，趙瑞民的興奮之情溢于言表。

　　首先是實現了精細化管理，跨部門的統一監控。如今，在該公司的信息化管理平臺上，你隨意點擊某一個信息，相關信息就會自動聯動，而且這些信息都反映在公司每一個管理人員的平臺上。如公司稽查物價科，借助信息系統對采購部門的采購渠道、價格、數量和質量進行全方位監控，每年僅此就減少流失和浪費近千萬元。

　　其次是成本費用明顯下降。無論是采購、領料、產成品等物流的每一個動作、資金的每一筆活動均在ERP系統中運行，如生產部門將成本目標分解為產量、質量、單耗和可變費用四大指標，成本監控中心按目標進行及時的對比分析，目標與經濟責任制掛鉤，超目標計算機報警，使成本費用不斷降低。2000年以來集團公司成本費用明顯下降，其中生產成本同比下降570萬元，采購成本同比下降2320萬元，管理費用和銷售費用同比下降390萬元。

　　再次是信息化管理加快了龍滌公司應對市場的反應速度。以前，客戶在該公司內提貨需要3～4小時，現在只要20～30分鐘就徹底完成任務。這主要是因為公司通過信息化管理，對用戶的合同、成品庫存、市場需求情況，甚至每一個銷售人員都了如指掌，使公司形成了今天以信息化為基礎、以市場為導向、全員運作的優化機制。

　　“過去講‘扁平’，今天我們的企業真正體會到了’扁平化’帶來的實惠。”趙瑞民說，原來的8個業務流程縮短為戰略流程、客戶流程、保障流程3個，原來多層、多頭管理現在減少到公司經營層、管理層、決策層3個。“以前采購原材料至少需要三四級上報才能到達我這里，現在，用什么，缺什么，我都了然于心。”

作者：杜 吟