咨詢腦動力

　　MichaelSilversteinPatrickDucasse

　　戰略就是要擊倒對手。

　　膽怯者與戰略無緣。

　　戰略的思想在于選擇目標，并不屈不撓地為之奮斗。

　　戰略是紀律、洞察力和智慧的結合。

　　戰略是應用分析技能———首先找到正確的答案，進而使之滲透到組織中去。

　　戰略的精髓是要進入競爭對手的決策圈。

　　戰略就是選擇。

　　許多公司沒有勇氣進行“裸鏡”測試———即坦然分析自身的優劣勢，尋找自己能夠技壓群雄的領域和原因，分析與競爭對手互動的模式，探索公司的學習方法，研究公司是否能夠吸收發展過程中的經驗以使自身壯大靈活、行為迅速，并能準確預測競爭對手的下一步行動。

　　幾乎所有的公司都能將高效益維持兩三年，但能夠保持十年以上的卻不勝寥寥。在對數百家公司進行分析以后，我們發現只有少數公司能夠年復一年地保持高于平均水平的表現。

　　成功者一次又一次地戰勝對手。表現平庸者只能甘居中流，品嘗執行低效和投資不力的痛苦。他們多被動而少自發，他們解決問題時多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我能夠”。高效企業創造結果。他們超乎尋常的一致，他們在招聘、培訓、指導和設定高標準方面都表現出色。

　　高效企業以事實為基礎對業務進行評價。他們讓競爭對手恐慌，而成功則賦予他們繼續前進的動力。當高效企業占據上風時，他們不給對手還手之力；當達到了高度的發展動力時，他們會將之牢牢把握。正如在足球比賽中，他們的排兵布陣就奠定了勝利的基礎。正如在打

高爾夫球時，他們練習，瞄準目標，揮桿，然后重復這些過程推進到下一洞。

　　大部分的公司都有精心設計的制定規劃的流程。然而在下達重大決策的過程中，決策的力度卻在中層干部們的傳達中逐漸消失殆盡。采取重大行動前的恐懼籠罩在基層組織成員心頭。災難因此降臨。人們費心乏力地到處救火而不是創造價值，洞察力蕩然無存。人們肆意篡改數據，使之純粹完全地支持即將上演的戰斗計劃。

　　商業戰略領域熱衷于參考JohnBoyd上校的智慧與獨特見解。在冷戰期間，Boyd基本可以說是美國空軍最佳戰斗機師和最佳戰斗機飛行戰略家，隨后他在五角大樓擔當軍事戰略顧問。他提出了現代空中作戰原則，并勇敢地向國防部指出美國龐大、沉重而緩慢的戰斗機從靈敏度和武器裝備上都不能戰勝蘇聯正在制造的新型靈巧快速戰斗機。這位空軍上校是自學成才的反權威者。對他而言，所有的教條都應該被質疑而不是被接受。Boyd1975年從空軍部隊退役并于1997年去世，他同時也是實時軍事理論的創立者。他因在兩次海灣戰爭中協助美國制定戰略并快速取勝而屢獲褒獎。

　　作為動力效率學的學生，Boyd創立了一套數學模型和一項

能源機動性理論，前者用以系統比較系列飛機設計性能，而后者則可以解釋飛機的性能差異。在對空戰的研究中，他創立了OODA圈的理念(即觀察，定向，決定和行動)。在空中戰役中觀察敵軍的舉動，快速制定行動計劃并立即執行是至關重要的。

　　Boyd是出色的跨學科研究者。他廣泛涉獵了物理、數學、生物、人文、政治科學和經濟學的書籍。他的一生更因廣泛、全面學習而受益，堪稱典范。他的“破壞和創造”一文成為渴望了解競爭并最終取得勝利的商業領導者們的新寵。

　　當今的商業環境困難重重，混亂不堪，變化速度快如閃電。這正是應用OODA圈的最佳時機。該流程要求您輸入信息，在既有經驗基礎上進行評價，整合所得結果，制定行動計劃，實行計劃并驗證結果，然后周而復始地重復這一過程。正確應用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控數據，并在“瞬間”作出反應。而您的快速行動將會干擾對手的觀察，使其喪失調整能力。速度和能力的結合將使競爭對手最終敗下陣來。應用OODA圈要求公司系統地收集并分析事實，發現“真相”，權衡選項，然后采取行動。

　　Zara，一家總部位于西班牙的服裝銷售商，將一個類似的OODA圈應用于另一個截然不同的行業中。在全球擁有600家以上零售店的Zara改變了服裝界的游戲規則。該行業標準的周轉時間———從服裝的最初設計到成品上架銷售的時間———通常是9到14個月。而在Zara，這個過程可以縮短為僅三個星期。Zara的成功并非因為其對高檔女裝的頻頻展出，也不是因為將其業務活動重點集中在服裝行業的傳統強檔———秋冬和春夏季節上。

　　事實上，它密切關注市場，把握熱銷動向并快速作出反應。這一切是通過創造并保持各門店經理與位于總部LaCoruna的超過200位設計師之間的密切聯系來保證的。例如當某位門店經理注意到某一款式十分暢銷時，她可以通過特制的手提設施方便地訂購更多此類貨品。訂單隨即傳送到Zara的某一家制造廠，這些制造廠大部分位于西班牙。制造廠每周發貨兩次，因此每年的存貨周轉次數高達11次———這是該行業平均水平的兩到三倍。

　　門店經理也可以建議對已有款式進行修改或提出一個全新的產品或設計需求。總部的設計師收集并評估這些建議，在電腦上設計相應的產品，并將完成的設計稿通過公司內部網絡傳送給制造廠。Zara每年設計并制造的產品高達10000種。盡管其生產成本與對手相比要高出約20個百分點，Zara很少需要處理積壓存貨。同時，Zara節約了廣告開支。賞心悅目的貨架陳列、不斷更新的款式、以合理價格出售緊跟最新潮流服飾的價值理念，以及良好的口碑讓Zara脫穎而出。Zara的資本回報率是41%，并且在總銷售中只有約15%的產品需要打折出售，而大部分的競爭對手不得不對30%到40%的產品進行打折。

　　Zara的成功使其它的零售商紛紛效仿。ASDA，沃爾馬旗下的大型英國零售商緊隨Zara，創立了被其稱之為“快速時尚”的模式。在該模式下，新的款式進入零售店只需七個星期。

　　在瞬息萬變的環境中，你必須削弱競爭對手的能量和適應能力，您摧毀它們的體系并將之引向混亂和無緒。您必須靈活機動，搶占先機，并且讓人捉摸不透。此外，您必須用一種優雅但革命性的方式實施戰略。

　　(MichaelSilverstein是波士頓咨詢公司芝加哥辦公室的高級副總裁及董事，BCG全球CEO辦公室執行總監。PatrickDucasse是波士頓咨詢公司巴黎辦公室的高級副總裁及董事。)