月采標(biāo)本近萬，80個(gè)六西項(xiàng)目，查盲點(diǎn)，管理覆蓋到供應(yīng)商，模擬市場分配，用卓越績效帶經(jīng)營質(zhì)量

　　2006年下半年，太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司（以下稱太鋼）新不銹鋼系統(tǒng)工程竣工后，太鋼躍居為全球產(chǎn)能最大、技術(shù)裝備最先進(jìn)的不銹鋼企業(yè)。

　　幾年來，太鋼堅(jiān)持實(shí)施“以顧客要求為出發(fā)點(diǎn)，以系統(tǒng)管理為基礎(chǔ)，以法制化為保證，以管理精細(xì)化和科學(xué)化為動力，實(shí)施持續(xù)改進(jìn)”的質(zhì)量管理模式，其中，“提升不銹鋼競爭力的質(zhì)量管理”獲得了2006年度全國冶金企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎，被業(yè)內(nèi)概括為“太鋼質(zhì)管六法”，為太鋼發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)提供了質(zhì)量保證，同時(shí)也為太鋼獲得2006全國質(zhì)量獎立下了汗馬功勞。

　　這個(gè)被業(yè)內(nèi)推崇為“太鋼質(zhì)管六法”的特殊經(jīng)驗(yàn)到底表現(xiàn)在哪里？

　　化零為整 管理覆蓋到供應(yīng)商

　　2003年太鋼在原公司技術(shù)處和質(zhì)量監(jiān)督處的基礎(chǔ)上正式組建品質(zhì)部，承擔(dān)質(zhì)量管理和質(zhì)量評價(jià)職責(zé)；同時(shí)在原鋼鐵研究所和技術(shù)處的基礎(chǔ)上重新組建技術(shù)中心，承擔(dān)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)和全工序質(zhì)量改進(jìn)的職責(zé)；并將原來質(zhì)量監(jiān)督處各駐廠檢查站全部劃歸所在廠管理，以承擔(dān)本工序質(zhì)量改進(jìn)的職責(zé)。

　　化零為整，使太鋼質(zhì)量職責(zé)得到進(jìn)一步的明確，為太鋼下一步推進(jìn)系統(tǒng)化管理工作奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

　　2003年，太鋼拉開了以ISO9000標(biāo)準(zhǔn)2000版換版認(rèn)證為契機(jī)，開展了文件化質(zhì)量體系“大運(yùn)動”。2004年，公司對質(zhì)量體系文件進(jìn)行了全面的修訂，使管理覆蓋面拓展到了礦山系統(tǒng)、鐵系統(tǒng)、

能源動力系統(tǒng)以及設(shè)備供應(yīng)和制造單位，基本上解決了過去貫徹標(biāo)準(zhǔn)工作中存在的職責(zé)不清、質(zhì)量管理流程不暢、相互推諉扯皮的問題。

　　整合信息資源，建立完善的質(zhì)量信息管理系統(tǒng)，也使太鋼實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量控制過程的“數(shù)據(jù)說話”。如今，依托ERP為核心的

信息化建設(shè)，包括公司內(nèi)網(wǎng)為載體的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)和涵蓋各煉鋼廠、軋材廠、研發(fā)等全過程的不銹鋼生產(chǎn)線質(zhì)量跟蹤管理系統(tǒng)，完全實(shí)現(xiàn)了“發(fā)現(xiàn)問題→報(bào)告問題→改進(jìn)要求→組織落實(shí)→整改反饋→效果跟蹤”的閉環(huán)質(zhì)量信息管理流程。

　　隨著公司質(zhì)量競爭力的提升，太鋼一系列不銹鋼產(chǎn)品也陸續(xù)通過英國（LR）、法國（BV）、美國（ABS）等多家船級社認(rèn)證，化學(xué)品船用不銹鋼已100％占領(lǐng)國內(nèi)市場。

　　實(shí)物對標(biāo) 目標(biāo)管理月采數(shù)據(jù)近萬

　　太鋼的鋼材實(shí)物質(zhì)量對標(biāo)是公司對標(biāo)挖潛工作的重要組成部分。從2003年開始，太鋼圍繞9個(gè)重點(diǎn)品種（不銹鋼冷軋薄板、不銹鋼中板、冷軋硅鋼、不銹鋼線材、熱連軋卷板、中碳冷鐓鋼、電渣模具鋼、氣瓶鋼、車軸鋼）收集對比廠家的相關(guān)鋼材實(shí)物質(zhì)量數(shù)據(jù)，建立了對標(biāo)體系。組建了實(shí)物質(zhì)量對標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)，抽調(diào)專職人員在市場上對對標(biāo)企業(yè)和本公司的產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查。目前每月采集質(zhì)量數(shù)據(jù)近萬個(gè)，建立了質(zhì)量測評分析數(shù)據(jù)庫，逐月對產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量狀況進(jìn)行描述，為公司質(zhì)量預(yù)算、質(zhì)量綜合評價(jià)、質(zhì)量責(zé)任制考核提供了必要的數(shù)據(jù)支持。

　　2006年產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量達(dá)到歷史最好水平，實(shí)物質(zhì)量指標(biāo)超過標(biāo)桿水平，達(dá)到國際先進(jìn)水平。不銹鋼冷板實(shí)物質(zhì)量水平逐年提升，2005年公司不銹冷板產(chǎn)品主要質(zhì)量指標(biāo)超過標(biāo)桿水平。

　　六西管理 實(shí)施了80個(gè)項(xiàng)目

　　按產(chǎn)生原因?qū)①|(zhì)量問題分為三類，建立以六西格瑪管理為中心的質(zhì)量改進(jìn)體系，是太鋼創(chuàng)新質(zhì)量改進(jìn)方法的首創(chuàng)。

　　第一類問題為技術(shù)難度較大、需要借助外部科研力量協(xié)同解決的質(zhì)量問題；第二類是有一定技術(shù)難度的質(zhì)量問題，主要由公司研發(fā)部門負(fù)責(zé)解決；第三類是管理和操作問題，主要由各生產(chǎn)廠（礦）解決。

　　在上述基礎(chǔ)上，太鋼建立了以六西格瑪管理為中心的質(zhì)量改進(jìn)體系。該體系以六西格瑪改進(jìn)方法為主，通過整合BPR、科技攻關(guān)命題承包、QC小組、合理化建議等方式，依據(jù)改進(jìn)內(nèi)容類別和改進(jìn)目標(biāo)的難度與廣度，選擇最佳改進(jìn)方法，確定改進(jìn)項(xiàng)目，建立改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，并實(shí)施改進(jìn)。如將QC小組活動分公司、廠礦(部、處)兩級管理，每半年組織一次成果發(fā)布會。

　　2004年7月開始，太鋼正式啟動六西格瑪管理。按照計(jì)劃，太鋼將用五年時(shí)間，逐步把六西格瑪?shù)母采w面拓展到公司各個(gè)系統(tǒng)、部門和單位，縱向拓展到主線全流程，覆蓋全部中間產(chǎn)品和出廠產(chǎn)品，同時(shí)要進(jìn)一步向兩頭延伸，即包括對原材料供應(yīng)商的管理和客戶服務(wù)；橫向拓展到裝備、能源、環(huán)保、計(jì)量、職業(yè)健康和安全等專業(yè)管理部門；在實(shí)施六西格瑪改進(jìn)（DMAIC）的同時(shí)，逐步在設(shè)計(jì)、研發(fā)等部門實(shí)施六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS），并推行精益六西格瑪。

　　至2006年，太鋼共實(shí)施了80個(gè)六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目，對提升重點(diǎn)產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量、縮短交貨周期、提升工作效率起到了顯著的效果，并取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。

　　卓越績效 戰(zhàn)略大質(zhì)量模式

　　拓展質(zhì)量管理領(lǐng)域，建立開放的、持續(xù)優(yōu)化和不斷改進(jìn)的質(zhì)量管理系統(tǒng)，拓展質(zhì)量管理領(lǐng)域，深化質(zhì)量管理內(nèi)涵，不斷追求卓越，提升公司質(zhì)量管理水平和綜合競爭力，是太鋼重要的質(zhì)量管理理念和經(jīng)營理念。

　　在上述理念的引導(dǎo)下，太鋼從2004年開始正式推行卓越績效模式，確立了“用戶至上、質(zhì)量興企”的核心價(jià)值觀，把戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為規(guī)模大、成本低、品種特、質(zhì)量優(yōu)、研發(fā)強(qiáng)、效率高、服務(wù)好、環(huán)保良8個(gè)方面，把滿足內(nèi)外顧客需求作為工序和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，引入大質(zhì)量（經(jīng)營質(zhì)量）的概念，帶動了公司整體經(jīng)營質(zhì)量水平的提升。

　　2003年至2006年，太鋼因質(zhì)量提升帶來的收益逐年增加，4年累計(jì)收益比2002年增加了19.9065億元。2006年不銹鋼出口量達(dá)20萬噸。

　　專項(xiàng)審核 查找“盲點(diǎn)”

　　2005年，針對工序出現(xiàn)的較大質(zhì)量問題、典型質(zhì)量問題、較大異常質(zhì)量波動或用戶提出的較大質(zhì)量異議等，太鋼聘任內(nèi)審員，從研發(fā)、采購、制造、營銷全流程入手，對相關(guān)單位、部門進(jìn)行質(zhì)量體系的專門審核。

　　專項(xiàng)審核帶著具體的問題，從典型事件入手，針對性強(qiáng)，能夠系統(tǒng)地審查整個(gè)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程，了解跨部門之間的協(xié)調(diào)一致性，查找出質(zhì)量管理體系運(yùn)行過程中存在的職責(zé)不清、流程不清等問題，是貫徹標(biāo)準(zhǔn)工作深入滲透到工序控制、各部門、廠際之間管理的有效手段。

　　同時(shí)，通過專項(xiàng)審核，容易發(fā)現(xiàn)平常質(zhì)量工作中看不到的地方，通過解決這些“盲點(diǎn)”問題，查找和解決管理上存在的差距和漏洞，可以持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系，最終提高企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，贏得用戶的信任。

　　模擬市場 四個(gè)檔次定分配

　　創(chuàng)新質(zhì)量激勵(lì)機(jī)制，形成強(qiáng)有力的政策導(dǎo)向，是太鋼創(chuàng)新質(zhì)量管理體系的人力資源保證。

　　首先，實(shí)行實(shí)物質(zhì)量等級與職工收入直接掛鉤。從2004年起，太鋼強(qiáng)化了質(zhì)量專業(yè)責(zé)任制考核，每月根據(jù)對各廠產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量指標(biāo)測量結(jié)果，按上年最好水平、計(jì)劃水平、標(biāo)桿水平、超標(biāo)桿水平等4個(gè)檔次，分別賦予不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，對各單位工資總額實(shí)施調(diào)節(jié)。質(zhì)量專業(yè)責(zé)任制的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量業(yè)績與職工收入的顯著對應(yīng)，對公司所屬各單位質(zhì)量控制和改進(jìn)起到了良好的激勵(lì)作用。

　　其次，通過工序質(zhì)量等級與成本的掛鉤實(shí)現(xiàn)對職工收入的間接調(diào)節(jié)。從2003年起，太鋼建立起了覆蓋原輔材料、能源動力、設(shè)備和備品備件、半成品和產(chǎn)成品的全面的質(zhì)量價(jià)值鏈管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，實(shí)施內(nèi)部模擬市場結(jié)算，通過對不同質(zhì)量等級的原材料、半成品、產(chǎn)成品結(jié)算不同的內(nèi)部價(jià)格，把產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量同各單位職工收入緊密掛鉤。

　　再次，實(shí)行質(zhì)量綜合評價(jià)結(jié)果與中層管理人員績效工資掛鉤。從2003年開始，太鋼建立了覆蓋所有部門和生產(chǎn)廠（礦）的質(zhì)量綜合評價(jià)體系，每半年進(jìn)行一輪評價(jià)，評價(jià)結(jié)果與部門和生產(chǎn)廠（礦）第一責(zé)任人績效工資掛鉤考核。

　　總之，秉承不斷創(chuàng)新的核心價(jià)值觀，建立以競爭力對標(biāo)為改進(jìn)目標(biāo)、卓越績效模式為整體改進(jìn)框架、六西格瑪為核心改進(jìn)方法的改進(jìn)管理體系，是太鋼所實(shí)施的質(zhì)管六法的精髓，作為中國不銹鋼產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的主要起草單位，太鋼已把這一理念體現(xiàn)在不銹鋼產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中。按照公司發(fā)展愿景，到2010年，太鋼的不銹鋼產(chǎn)量將達(dá)到300萬噸、銷售收入達(dá)到1000億元以上，進(jìn)入

世界500強(qiáng)。太鋼明確提出要把主要產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量提升至國際領(lǐng)先水平，不銹鋼產(chǎn)品爭創(chuàng)中國世界名牌。

　　（作者為太原鋼鐵集團(tuán)有限公司品質(zhì)部部長）

作者：李學(xué)鋒