零售業的人才“挖角”已經形成了一個行業普遍現象。這從一個側面反映了零售業的擴展過快，人才透支到了“只發現不培養”的地步。

　　零售業人才緊俏

　　在零售業從業十多年的老陳手中有幾百份店長以上職位的人才簡歷，由于積攢了大量的行業關系，他開始兼做一些獵頭業務。他把這些簡歷編成了一個人才庫，從店長到總監，分管區域的副總，直至總經理都有。

　　這些人才庫很值錢。他告訴記者，現在四處挖人已經形成了零售行業一個普遍的現象，只要被挖的人在新的企業呆滿3個月，新企業就會付給獵頭此員工年薪的1/3作為報酬。

　　記者結識的某零售企業中國區副總裁表示，某些獵頭曾與他商量合作，通過不斷地挖他跳槽，使他的薪金每年都能上漲30%左右。而獵頭公司也能因此獲得穩定的酬勞。

　　一般受到獵頭青睞的

　　根據檔次不同，薪水也有差異。A類，年薪在40萬元以上的店長或店長以上級別的人。這類人才跳槽，需要比原薪水高出50%甚至一倍以上；B類和C類人才，年薪一般在10萬元以下，而這類人才被挖角的薪水，需要漲20%~30%左右。

　　去年，華聯新開了六七家店，增加了300名員工，其中有數十名管理人員是從其他企業挖來的。物美總監級別的人員，也有大部分來自于外部招募。

　　如最近，一名即將入職物美的百貨行當高管，就是人力資源部門經過兩年多的跟蹤后挖到的。此前物美發現，有一家并不知名的百貨店總是不斷推出有吸引力的營銷動作，甚至將該百貨店所在區域帶動成一個新商圈。于是，物美將這家百貨店的幕后操盤手挖到了物美。

　　物美人力資源總監李晶告訴記者，物美會長期跟蹤一些業內的優秀人才，關注其思考問題的方式和經歷，結合其業績和團隊人員的評價，來考量。

　　家樂福成“黃埔軍校”

　　在這場挖人大戰中，家樂福成了“黃埔軍校”，從家樂福出來的人才也最為搶手。去年，北京華聯曾經挖過多名家樂福中國高層人士。

　　北京華聯綜超相關負責人曹學峰認為，沃爾瑪的員工合作力和專業性更強；而有家樂福從業背景的店長或以上級別的管理者，營運能力更強。

　　多年從事獵頭業務的北京智可達企業管理咨詢公司負責人劉志偉表示，家樂福超市的處長被挖到內資企業，會升任店長；管理幾千種商品的處長會升為管理2萬~3萬種商品的同級別人員。當然獵頭的收費也是不菲的。他們挖角一個人才的運作周期一般需要3個月。

　　曹學峰也表示，他們不會專門從某一家零售企業挖人。一般會根據開店所在的區域，選擇當地先進入的企業。如在南京會更多選擇大潤發的人才，在西南瞄準沃爾瑪，在一些北方地區則瞄準樂購。

　　而人才的流動也不僅僅是從擁有成熟管理經驗的外資零售企業流動到內資企業，家樂福、沃爾瑪同樣也會從內資的競爭對手那里物色合適的人手。在貴陽，由于北京華聯進入較早，就被后來者——家樂福吸納走了一些收銀員和理貨員。

　　文化沖突造成的管理難題

　　隨著內外資零售企業在近年加快開店，零售業人才緊缺已到了捉襟見肘的境地。企業的內部提升和外部招聘一般遵循80∶20的原則，但是店長及以上級別的人，明顯缺乏內部培養的時間。這就造成了相互挖角的普遍現象。但不同文化背景的人才聚集到一起，因為文化融合困難也成了管理問題之一。

　　1月中旬，家樂福原北方區總監、被高薪挖到世紀聯華擔任執行總經理的白爾曼，在跳槽近兩年后離職。

　　業界人士認為他離去的主要是因為，缺乏與聯華企業文化和自身經營體制的融合。

　　曾擔任白爾曼直接下屬的王濤認為，白爾曼的離職主要還是由于家樂福的管理者是在一個系統的企業管理機制下，到了新公司后難以發揮作用。

　　“如果是大公司去挖大公司的人才，一般成功率能到90%，如果是小公司挖大公司的人才，那么成功率不超過20%。”賴林勝直言不諱，大公司更具管理的系統性，小公司由于實力所限更看重短期效益，有的干脆是老板說了算。那些已經在大公司培養出良好工作習慣的人才可能會不適應。而小公司老板因為付出了相當高的挖人成本，短期內卻沒有看到明顯效益，而不滿意。最終經常是挖來一撥撥的人，最終都留不下。

　　日前，中國零售業發展及人才培育高層論壇宣布：中國商業從業人員雖然總體規模很大，已接近1.3億人，但結構性需求缺口也同時在拉大：高層次和復合型人才不足；基層店組長稀缺；物流、生鮮等一線操作環節人才嚴重缺乏。這意味著人才匱乏還是困擾零售業的長久問題。