“顛了個個兒”的變革后

　　“顛了個個兒”的變革后

　　家得寶離職CEO納爾代利與惠普離職CEO卡莉的際遇如出一轍

　　右腦思維

　　羅西

　　很少有人能夠否認家得寶公司(HomeDepotInc.)的首席執行官羅伯特·納爾代利(RobertNardelli)對于家得寶的改造是十分成功的，其幾乎把這個美國最大房屋裝飾用品零售商的企業文化“顛了個個兒”，管理學家拉姆·查蘭為此專門撰寫了《家得寶的企業文化變革工具箱》。但股價連續多年下跌之后，1月3日，納爾代利在投資者維權壓力下被迫辭職，這位在通用電氣(GE)接班人競爭中以微弱之差落敗的前通用電氣高管的遭遇，無疑會讓人們重新審視成功企業變革背后的方方面面———CEO們不但需要管理企業、員工和自己，別忘了，還有投資人，也許還得包括華爾街的證券交易分析師。

　　家得寶的創辦是一個被載入商業暢銷書《藍海戰略》的案例。對于家得寶，納爾代利曾說過一句讓人印象深刻的話：“看上去，讓這個公司從零增長到400億美元的企業文化無法支持它從400億美元增長到800億美元。”于是，他開始了對家得寶公司“卓有成效”同時又“富于爭議”的改造。

　　家得寶公司原本的企業文化就非常有特色，它以創造無拘無束、親密無間的伙伴性氛圍而著稱，在公司內普遍使用“伙伴”一詞。創始人馬庫斯曾表示，工作應該是富有樂趣的。納爾代利之前的家得寶是那些善于獨立思維的員工的天堂，分店經理可以自行決定商品采購、薪資、店面布置陳設等；公司總部也將自己視為“分店支持中心”，有的家得寶老員工戲稱，如果員工收到來自總部的便條，他們的正確做法應該是馬上撕掉。

　　而納爾代利此前呆了26年的通用電氣則是一個高度中央集權化的企業。更重要的是，納爾代利本人極度推崇軍事化組織，實際上，他喜歡關于軍隊的一切。通過納爾代利推行的退役軍人雇傭計劃，家得寶工作人員中曾經有過服役經歷的比例已經超過了13％，這個數字遠遠高于沃爾瑪4％的比例。而在家得寶2002年啟動的培養未來經理人員的培訓計劃中，有將近一半的受培訓員工出身于軍官。在納爾代利推動的一系列變革下，家得寶自由隨意的伙伴氣氛逐漸被周密規劃、高度服從的軍事化氛圍所代替，而家得寶也終于突破了年收入400億美元的瓶頸，公司年收入在2005年增長到800億美元左右，每股收益與2000年相比翻了一番。

　　在一次訪談中納爾代利曾說，“我總是在想，如果家得寶式的激情能和通用電氣式的高效處理聯姻，那將是多么完美的公司啊！”———這個想法有些類似于我們漢語里所說的如虎添翼，可是自然界從來沒有出現過長翅膀的老虎這個物種。已從家得寶離職的前任高級副總裁斯蒂夫·馬修林(Steve

　　Mahurin)說，納爾代利使家得寶開始淪為一家工廠。

　　馬修林的觀點并非只是一個出局者的抱怨。

資本市場對于納爾代利治理下的家得寶也始終不認同，盡管收入和每股收益都在上升，家得寶的股價卻在納爾代利入主后總計下跌了20.9％，它的主要競爭對手羅氏公司的股價則上升了164％。而投資者則對納爾代利的高薪酬表示了不滿。與此同時，許多研究管理的學者卻開始認同納爾代利完成了一項難度很高的管理動作———企業文化的根本性變革。

　　將納爾代利在家得寶的經歷和另一位明星CEO卡莉·費奧瑞納(CarlyFiorina)在惠普的際遇做一番比較，你可以發現幾個非常有意思的相同之處：

　　1.兩人的入主都給原本的企業文化帶來了幾乎是“翻了個個兒”式的變化，卡莉以好萊塢明星式的做派降臨充滿田園氣息的惠普公司，而納爾代利則以強硬的軍事作風改造了原本無拘無束、充滿親密無間的伙伴氛圍的家得寶；

　　2.兩人都先后與董事會和投資者開戰，卡莉和惠普董事會鬧到了不可開交的地步，而納爾代利由于股價低迷而薪酬極高跟投資者積怨已久，在今年的股東年會上他甚至拒絕回答投資者的問題，最終兩位CEO都以被迫辭職結束了戰爭；

　　3.兩人都在組織內贏得了一部分人熱烈支持，同時也激起了一部人拼命反對，這種態度上的懸殊在一定程度上造成了組織內部的裂痕；

　　4.最后，兩名中途離職的明星CEO都得到了巨額的補償，卡莉獲得了2100萬美元的補償費，納爾代利高達2億1千萬美元的補償則達到了卡莉的10倍之巨，可以說兩人都乘著金色的降落傘翩翩而去，留下是非功過任人評說。