被“外包”的感覺

　　被“外包”的感覺

　　外包是有代價的，代價就是你開始對公司外的人產生依賴，還會破壞員工士氣

　　商亦有道

　　RalfDreischmeierDavidRhodes

　　被“外包”是什么樣的感覺？當外包幾乎成為公司追求高效率和集中化的默認戰術的時候，這個問題也變得越來越重要。但是外包是有代價的，代價就是控制權的喪失。你開始對公司外的人產生依賴。外包還會破壞員工士氣，因為你向員工傳達了這樣的消息：“你沒有那么重要，還沒有被改善的資格。”這是一種令人不快的妥協，雖然有的時候是必須的。但是，這種情況可以被改變嗎？

　　如果與外人合作的目的不僅僅是簡單的在得到同樣回報的前提下降低成本，而是真正為了改良流程和優化部門呢？公司不應該像傳統外包那樣簡單的將一個部門承包出去，而應該在指定的時間內，從外部供應商那里引進一支有資格的團隊。目的是為了幫助公司培養專業知識和

　　當指定的時間到期后，公司和供應商就要分道揚鑣了，而這時公司由于優化了工作團隊，將能夠更好的管理和盈利。換句話說，如果解構是為了提高效率而分解價值鏈，這一過程應該被理解成“修復”或者“改造”。

　　變革如何奏效？

　　最初，一家公司會將它表現不好或者拒絕改變的部門，例如IT部門，作為變革的對象。公司會首先設定一條基線用于衡量各種改變。它還會開始尋找供應商(考慮到工作關系的緊密程度，供應商更適合被理解成合作伙伴而不是簡單的供給者)。找到合適的合作伙伴是極為重要的：這個伙伴不僅要證明自己的能力和經驗，還必須和內部員工一起為了共同的目標，高效率地緊密合作。

　　這時，合作伙伴就可以領導變革計劃的發展，規劃一個明確的時間表(大約兩到四年)，還有明確的交付結果———降低成本和提高競爭力。必須制定絕對清楚并可以數字化測量的目標、階段性任務、績效考察矩陣、激勵體制，對于變革的每一個階段和步驟都應該有所考查。確定這樣一個協議將會很花時間，因為這會比大多數供應商所熟悉的協議都更為復雜和不確定。

　　變革開始之后，合作伙伴應該派高層員工進入公司。這些人將負責引進高質量的工作模式，推動效率的提高和企業文化的改變。根據變革范圍的要求和公司內部的管理能力，這個部門最多不超過2/3的高層領導崗位將由外部的合作伙伴擔任。高層以下的人員變動將依據實際情況有所不同，這也許會占公司全體雇員的5%到10%。這個數字也許看起來很高，但是長期持續地改善一個表現欠佳的部門的確需要建立一支具有榜樣力量的高素質的骨干團隊。

　　變革進行的時候，公司應該不斷對合作伙伴的表現進行數量上和質量上的考察。激勵共享(例如實現階段性任務后的分紅共享)能夠保證合作伙伴與公司雙方的人員把精力都集中在同一個目標上。其關鍵部分是在合作伙伴離開之后，能將合作伙伴的核心貢獻與公司的執行能力在雙方都認可的水平上直接聯系起來。這一約定將把合作伙伴的精力集中到可持續發展的方向上———以及內部組織的長期自給自足———而不僅僅為了一個短期的結果。

　　變革的實行要比簡單的外包復雜很多。會產生管理變動和人員的問題：例如對某些人來說，接受素質更高的合作伙伴的雇員作為同事、領導、模范可能是一件不那么能愉快接受的事情，雖然總體上變革的確會給民心帶來正面的影響。與此同時，合作伙伴的雇員表現也許不能達到期望，公司可能要采取些補救措施。

　　最后，公司需要正式的對變革過程進行定期的回顧———最好每隔6到12個月，以確保變革朝著正確的方向努力。同時，公司應該保持靈活性，原來的計劃應該根據商業環境的變化和對于變革過程的情況進行適當的調整。

　　一個可行的選擇

　　這一方法并不僅僅是一個概念，已有案例表明某家公司通過這種方法實現了50%的生產力提高和20%的費用減少。更重要的是，這些公司保持了控制權，而且持續地改善了人才和競爭力：他們的員工現在已具有更高級的，創造價值的技能，而且這些在變革結束之后還可能會持續地增長。至今為止，大多數成功的案例發生在IT行業，但是我們沒有理由不相信在其他部門也可以采用同樣的變革。

　　在很多情況下，外包仍然是公司通過減少費用提高相對競爭優勢的一個好方法。而在另一些情況下，在重要的部門優化內部的人才會顯得更有道理，這會給你帶來更加長久的，持續的，可更新的優勢，而且最終會使你更加有競爭力。

　　(作者分別是波士頓咨詢公司倫敦辦公室的副總裁兼董事和高級副總裁兼董事。(c)波士頓咨詢公司2006年版權所有)