企業家生態

　　2006年初的重點圖書：《突破拐點》、《夢想與道路》、《飛得更高：孫正義傳》和《全力以赴》都作為各個出版社的重頭書，都召開了盛大的新聞發布會，其內容較具特色，精彩紛呈。在這里，我們呈現了每本書有代表性的一部分。《突破拐點》的作者陳惠湘做過長時間的企業老總，但廣為人知的是作為優秀財經作家的名號，其暢銷書《聯想為什么》《中國企業批判》較為深遠地影響了中國財經界，10年后，陳惠湘攜《突破拐點》再次復出。《夢想與道路》是王石的自傳，記述了這位中國商界領袖級人物幾十年的人生心路，也反映了不斷變遷的社會環境。孫正義是全球互聯網的弄潮兒，約翰·伍頓為美國最為杰出的籃球教練，《飛得更高》與《全力以赴》讓我們認知了他們的成功，他們的傳奇。

　　企業領導人都是演員出身

　　所有企業領導人都是從自己當演員開始。他們必須完成由演員到導演、由導演到制片人的自我超越。而大多數演員最終難以成為導演。企業團隊能力強弱取決于企業領導人的導演能力。當好導演，是那些成長型企業領導人無法回避的自我超越的任務。

　　中國此刻的企業領導人大多數是演員出身，他們自己可以演戲。他們中有很多人，最終難以成為導演。這是企業平均壽命只有寥寥幾年的一個重要原因。從演員到導演，是這些企業領導人的拐點。企業領導人通常都是一些優秀的演員，他們演技精湛，所以，他們很難從前臺退下來。從演員到導演，這可能是很多演員的夢想。但是，沒有幾個能做成。他的能力和習慣，決定了他只能在一部戲中演一個角色。他很難把眾多演員集合起來，扮演好各自的角色，形成一部好戲。

　　眾多的中國企業領導人，他們都能夠很敏捷地捕捉到商業機會，就是說他們能夠發現戰略拐點。同時，他們也能發現企業存在的缺陷和需要進步的地方。他們能夠找到組織變革的拐點。但是他們最終無法推動企業突破拐點，也因此無法抓住戰略拐點。這一切的原因是什么呢？是這些創業家無法突破自身的拐點。

　　企業是可以長久的，人在企業中只不過是一個過客。大多數創業家會把企業當作自己的孩子，這樣他就很難把自己作為企業的一名成員來進行定位并發生改變。這樣的創業家，最好的選擇是做投資人，而不要做CEO。因為，合格的CEO一定應該是通過組織的能力，來體現自身價值的。

　　那么，處在這個拐點上的企業領導人怎樣去突破這個拐點，成為合格的導演呢？

　　第一，他們必須明確自己是企業的一名成員，明確自己的角色任務。

　　第二，他們必須弱化自己在公司業務執行和事務執行層面的價值，強化自己在組織層面的價值。多做人，少辦事，培養人以及把合適的人安排到合適的位置上。

　　第三，他們必須掌握控制過程的方法，但一定要減少對過程的參與，要能夠忍住不伸手。

　　第四，他們必須能夠容忍和接受部下的能力失誤。尤其當這種失誤是這個人成長必須付出代價的時候。

　　第五，他們必須能夠接受部下采用不同的方法去取得工作成果。尤其是這種方法與自己的經驗與習慣完全不同的時候。

　　這是那些成長型企業的領導人無法回避的自我超越任務。人多力量大，無法突破自身拐點的企業領導只會是“人多力量小”。(摘選：第14章“領導·團隊”)

　　《突破拐點》 陳惠湘 著 機械工業出版社 2006年1月

　　孫正義：七成勝率是最理想的目標

　　盛大集團總裁唐駿在《飛得更高：孫正義傳》一書的序言中有這樣的評述：在我認識和見過的國外企業家中，有兩位最尊敬的，一位是比爾?蓋茨，另一位是孫正義。孫正義是日本的典型代表，蓋茨是美國的代表。他們兩個有著很多共同之處，他們的遠見，他們的執著，他們的勤奮。

　　其實，成功也很簡單，換個想法，避開競爭焦點的鋒芒，迅速搶占潛藏的市場就可以了。但是，說起來簡單做起來難，并不是每個人都能及時調整思維，準確地判斷出潛在機遇的。

　　《飛得更高：孫正義傳》正是通過網絡傳奇人物——孫正義的成功經歷，教給我們怎樣把握機遇，發現潛在商機，從而讓成功變得簡單起來的一本好書。

　　孫正義今天的成績，與其獨特的思維方式是分不開的。比如說，絕大多數人都認為，對一項事業的把握越大，取得成功的可能也就越大，但孫正義卻不這么想。

　　他說，如果非得等到有九成或九成五的勝算，才愿意采取行動的話，我的事業絕不會像現在那么成功。過于慎重，可能會錯過許多戰勝的機會，所瞄準的目標，容易被其他人捷足先登。因此，非得有九成勝算才行動的人，會被以七成勝算為行動依據的人打敗。

　　以概率來說，九成勝算當然要比七成勝算理想，但孫正義告訴我們，在實戰上，情形剛好相反，前者更容易失敗。

　　就以棒球為例，以九成勝算為目標的人，站在打擊位置上，或許有九成的幾率可以擊出安打。但是他必須在有擊出安打可能的情況下，才會登上打擊位置。如此一來，他的打擊次數將會減少，總打點或全壘打的數量也會跟著減少，因此七成勝率是最理想的目標。

　　這就是孫正義的超前的、新穎的思維。這些觀念伴隨著他在19歲的時候拿到第一個100萬美元，在三十七歲的時候打造了軟銀帝國。在本書中，作者詳細地為讀者展示了他用創造性的思維和手法取得輝煌成功的歷程。

　　一個人的潛力是無窮的，一旦定下心來，本身爆發的潛能自己也會吃驚，而死鉆牛角尖只會將自己推進死胡同。重新調整成功的目標，盡管是痛苦的，但走出了第一步，再走第二步就順暢多了。改變思維后，我們會發現成功原來如此簡單。

　　孫正義是為成功號脈的大師，這樣的名家用親身經歷指導讀者，實在是一種福分。一句話可以改變一個人的一生，相信這本書一定會改變很多讀者的人生軌跡。(序言，有刪節)

　　《飛得更高：孫正義傳》 [日]井上篤夫 著 中國鐵道出版社 2006年1月

　　伍頓：高效領導者首先要做一名好老師

　　外人可以通過印在名片上的頭銜了解你的職業，例如首席執行官、銷售經理和生產主管等。然而，名片上的頭銜僅僅是表面化的東西，人們要更加客觀地了解自己，而不能受它的誤導。

　　在某些人看來，我的頭銜是“教練”，但我卻不愿將這一稱號寫在簡歷或名片上。從開始執教時，我就把自己的工作看作是教師。

　　我相信，高效能的領導者首先一定是一名好老師，以教育為己任。無論是在教室里，還是在賽場上，我的工作都是一樣的：教育我的學生或隊員盡最大的能力，發揮出最佳水平，為團隊的共同目標而努力。我相信，任何組織的高效能領導者與我一樣，面臨的也是這份工作。

　　在體育界，經驗豐富的教練之間不存在什么知識和技巧上的差別。他們都會根據同樣的信息做出判斷和評價，從同樣的資源中選拔人才，一樣會受到財務問題的困擾。而他們之間的差別在于，是否能做一個善于教育隊員的老師，是否善于推動和幫助團隊獲得勝利。

　　那么，你的頭銜是什么？要做一名好老師，把它印在名片上，也刻在腦海里。但是，僅僅這樣說是不夠的，還必須知道怎樣做才稱得上是一名好老師。

　　我至今仍然記得，第一天站在代頓高中籃球場做教練的情形：我是球隊的領導者，但我卻不知道如何傳授知識，如何讓隊員進步。盡管我有高超的籃球技巧和知識，獲得過很多獎勵和榮譽，但我在那個賽季的執教是失敗的。其中的一場比賽，我們輸給了我的母校馬丁斯維爾高中，帶隊的依然是我以前的教練格倫·柯蒂斯。也許我的籃球技能與柯蒂斯教練不相上下，但是，他的教學能力卻遠遠在我之上，那就是我們之間的最大差別。

　　你一定能夠想像，無論在什么組織中，一個領導者最悲慘的地方就是像我一樣，縱然有著豐富的知識、純熟的技能，卻不知道應該如何傳授給隊員，不知道應該如何開啟他們的智慧。

　　當然，淵博的知識是領導的前提和根本。我把這一要素置于成功金字塔模式的中心位置，稱為“技能”。然而，僅有知識是不夠的。領導者必須能夠有效地把自己掌握的知識傳授給隊員，這些知識不只包括本職工作所需的必要內容，而且包括他的標準、價值觀、理想、信念和為人處事的方法。其中最重要的是，教會他的隊員組成一個真正意義上的團隊，而不是隸屬于他領導之下的個體成員的簡單疊加組合。只有真正懂得了這些方法的傳授，才能成為一個真正的領導者。(摘選：第6章“首先要做一名好老師”)

　　《全力以赴》 [美]約翰·伍頓 史蒂夫·詹姆森 著 人民郵電出版社 2006年1月

　　王石：改改壞脾氣

　　我的脾氣不好是出了名的。

　　早在1984年，我就結識了蔡順成。那一次，蔡順成和他的處長通過一位北京朋友的介紹，來特發商談業務。我先入為主地認為：北京人特別能侃，做事卻大不踏實。對大蔡態度非常不客氣。不友好的氣氛讓來自美國的蔡先生非常尷尬。整個過程，蔡順成卻始終是一副善解人意的笑臉和心平氣和的表現。事后，我也后悔，何必如此咄咄逼人？如果大蔡的脾氣同我類似，談判早就掰了。再次見面，我主動表示了歉意。得罪了人，事后再檢討。如此循環。

　　80年代中期是公司創建初期，工作經常是沒日沒夜連軸轉的狀態。我對職員要求嚴厲得近乎苛刻，常伴隨著嚴厲的呵斥。同事們認為：一定是睡眠不足才這樣……后來，公司業務逐漸步入正軌，睡眠時間保證了，可脾氣卻沒有改善。

　　一次與一位律師去餐廳吃飯，偶爾見到公司兩位年輕職員，我主動過去詢問他們的工作情況。事后，律師對我說：你讓對方感到害怕，我覺察到你問話的時候，他們緊張到雙膝都在微微發顫……我說：我哪有那么可怕？批評嚴厲點是恨鐵不成鋼！但心里沉甸甸的，意識到在我和下屬職員之間已經隔了一堵墻。我不希望這樣的情況繼續發生，就下決心，要改改自己的壞脾氣。

　　幾年過去，公司業務發展，我的脾氣卻是“外甥打燈籠—照舊”。職員對此大體有兩種議論。有的說：王總脾氣不好，那是性格問題。有的說：管理公司需要鐵腕人物，老板是故意板起面孔。

　　顯然，同事對我是采取了諒解的態度。我因此也以這樣的理由原諒了自己。俗話說：江山易改，本性難移。壞脾氣改不了，也是無可奈何的事。但當看到我的副手向員工發無名火時，我隱隱感到，我的壞脾氣已在傳染著身邊的人。

　　其實在平時生活中，我很少發火。發脾氣往往都是因工作上的矛盾引起。公司大了，管理面多了，許多是過去沒有遇見過的事。我捫心自問：在工作中發火是不是一種掩飾無能的表現呢？我開始警覺起來。

　　一般所說的“修養”，包括學識和待人接物的態度兩方面。萬科向來強調尊重人才，尊重人格的管理理念。公司的職員在職務上有高低之別，但在人格上都是平等的。作為一個管理者，在批評下級時，也應當充分尊重對方的人格，無論他是部門經理還是電話接線生。如果發脾氣是因性格引起的話，這個性格是非改不可了。

　　臨近萬科九周年的人事會議上，我從同事們的善意批評中，對自己的壞脾氣有了點新的體會：脾氣和地位、權力有關。隨著地位的提高、權力的加大，脾氣也愈來愈大。在深圳的一些企業里，老板的脾氣往往比一般員工來得大。這實在是一件可悲的事！難道我也要走這一條路嗎？是痛改前非的時候了！在人事會議上，我發自內心表示：從今往后，我再也不發火了。(摘選：“壞脾氣和冒傻氣”一節)

　　《道路與夢想：我與萬科20年》 王石 繆川 著 中信出版社 2006年1月